Tearfund y TEAR Australia han unido su mediación a las prioridades de Micah Challenge y han animado a quienes les apoyan a hablar a sus gobiernos sobre el nivel de ayuda en el extranjero y el impacto corrosivo de la corrupción. Cristianos de todo tipo han colaborado con Micah: Baptist World Alliance Alianza Bautista Mundial , Ejército de Salvación, World Pentescostal Fellowship, World Council of Churches Consejo Mundial de Iglesias , Hillsong, han desarrollado iniciativas para centrar la atención en la lucha contra la pobreza extrema.

Además, un creciente número de líderes de negocios evangélicos así como profesionales de la televisión, el cine y otros medios de comunicación, están usando su vocación no sólo para atraer la atención sobre la calamidad de la pobreza extrema, sino también para crear empresas que proporcionen esperanza a millones de personas.

Además de actuar sobre el terreno, el pequeño equipo internacional ha proporcionado el catalizador para la mediación por la capacitación y la provisión de recursos, contando historias, persuadiendo y animando a las comunidades evangélicas a tener un impacto sobre la pobreza extrema.

El resultado ha sido una amplia gama de actividades, colaboraciones y actos con movimientos globales en nuestra campaña aunando colaboraciones de alto perfil entre comunidades cristianas y sociedad civil. Micah Challenge y WEA albergaron una prestigiosa reunión en con el secretario general del a ONU en Washington.

El mismo año, un sorprendente Walk of the Witness Marcha de Testimonio presentada por Micah Challenge de Reino Unido tuvo lugar en Londres junto a la Conferencia Lambeth de obispos anglicanos.

La marcha desde Whitehall a Lambeth Palace terminó con unas palabras del entonces arzobispo Rowan Williams y el primer ministro Gordon Brown. Nuestra segunda campaña global, En noviembre de , EXPOSED Expuestos completó la primera respuesta cristiana global a la corrupción.

La histórica campaña terminó su viaje en la reunión del G20 en Brisbane, enviando Aún más sorprendente es el hecho de que todas las exigencias políticas que identificamos al inicio de nuestra campaña estaban firmes sobre la mesa cuando los líderes mundiales se reunieron en Brisbane en noviembre.

Fue crucial que el foco sobre la corrupción y el buen gobierno estuviera respaldado por una fresca reflexión teológica [4] y oración con 1. La breve historia de Micah Challenge sugiere que hay mucho que celebrar. Al menos, la extrema pobreza se ha reducido a la mitad en los últimos 25 años, se ha rescatado a millones de personas de la pobreza, la mortalidad infantil y la educación primaria han mejorado considerablemente.

Sin embargo, al ver este tipo de justicia, misericordia y amor que la Biblia describe, nos queda mucho por andar. Una sociedad con el poder de llevar a un cohete a una estrella fugaz a mil millones de millas de la Tierra, y sin embargo tiene aún a mil millones de personas que se van a dormir con hambre a diario y mil millones que no disponen de un inodoro en condiciones, todavía tiene que responder de muchas cosas.

Cuatro millones de bebés nacen cada año sin ayuda especializada y En diciembre de , la cumbre Micah Summit reunió a amigos, partidarios y coordinadores de campo a evaluar la responsabilidad como sociedad civil y grupos religiosos para celebrar los progresos, lamentar nuestros fallos y volver a comprometernos con el mundo que Dios quiere.

Micah Challenge existe para retar a los gobiernos a llevar nuestras promesas a los pobres. Sin embargo, también nos lamentamos, reconociendo que tenemos mucho más que hacer.

Somos dolorosamente conscientes de que la iglesia — con toda su obra sorprendente- todavía tiene un largo camino que recorrer para formar el mundo que Dios quiere, un mundo en el que Jesucristo sea elevado a la vista de todos y donde la justicia se sienta como en casa en la política y en nuestros sistemas económicos.

Este mundo suena utópico, pero es un mundo posible. Los cristianos que viven en esta realidad entre el ahora y el todavía no , están llamados a anhelar un mundo que traiga un futuro Shalom al presente. En nuestro último acto de adoración, las palabras finales de mandato vinieron de Mercy Justice Hildebrand, una miembro de 14 años de Millenium Kids Chicos del Milenio :.

Creemos que pueden conseguir lo que se propusieron hacer. El mundo que heredemos depende de sus esfuerzos de hoy.

Por favor, niéguense a desistir. Porque nada será imposible para Dios. En , Micah Global [6] emprenderá el desafío de trabajar entre iglesias y ONGs para promover la justicia, misericordia y humildad. George Tunnicliffe es un estratega global, pacificador y escritor, residente en Vancouver, Canadá.

Desde a , ha servido como secretario general de la World Evangelical Alliance Alianza Evangélica Internacional. Es consejero para la fe y la televisión, películas y proyectos digitales de comunicación basados en valores, así como para compañías que trabajan para el bien común de la sociedad.

Skip to content. Nuevos comienzos en apoyo evangélico Lo que fue realmente nuevo sobre el experimento de Miqueas fue el énfasis en colaborar con los poderes políticos y su incidencia.

Justicia, misericordia y humildad en acción Desde el principio, Micah Challenge como Micah Network construyó su identidad sobre Miqueas con énfasis en la justicia, misericordia y humildad. Skip to content Cursos. Bajo presión para entregar resultados en buenos y malos tiempos, los líderes enfrentan una variedad de desafíos: No podemos contratar, pero necesitamos crecer.

Necesitamos lo mejor de todos, pero las personas están consumidas. Estamos bien hoy, pero no estamos listos para competir el día de mañana. Tenemos los mejores talentos, pero no están comprometidos. Conozca más acerca de Multiplicadores. Detalles del curso.

Visión general En su investigación, la experta en liderazgo Liz Wiseman hizo un descubrimiento crucial: hay mucha más inteligencia y energía dentro de las organizaciones de lo que pensamos. FranklinCovey se asoció con Liz Wiseman para desarrollar una nueva solución que permita a los líderes convertirse en Multiplicadores que: Accedan y usen las capacidades no aprovechadas en sus equipos.

Reaviven la energía y el entusiasmo mientras los equipos logran resultados más sólidos. Innoven por medio de motivar un pensamiento nuevo y audaz. Avancen a nuevos niveles de desempeño por medio de amplificar la inteligencia de las personas. Entreguen resultados más sólidos mientras las personas crecen y los equipos llegan a la excelencia.

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Luego de haber compartido con mi hija de 13 años el documental de los atributos Edgers y los desafíos Multiplicador, #Tecnoabierto, # El multiplicador de fuerzas por excelencia. desafíos de lo líderes estratégicos del siglo. XXI Por complejas que sean las estrategias defensivas, siempre un Desafío Internacional Miqueas. Una voz de apoyo evangélico. Joel audaz, cada una con metas medibles. El Fondo Multiplicador Semillas de Mostaza. El

Desafío Multiplicador Audaz - Innoven por medio de motivar un pensamiento nuevo y audaz. Avancen a nuevos niveles de desempeño por medio de amplificar la inteligencia de las personas Luego de haber compartido con mi hija de 13 años el documental de los atributos Edgers y los desafíos Multiplicador, #Tecnoabierto, # El multiplicador de fuerzas por excelencia. desafíos de lo líderes estratégicos del siglo. XXI Por complejas que sean las estrategias defensivas, siempre un Desafío Internacional Miqueas. Una voz de apoyo evangélico. Joel audaz, cada una con metas medibles. El Fondo Multiplicador Semillas de Mostaza. El

Cristianos de todo tipo han colaborado con Micah: Baptist World Alliance Alianza Bautista Mundial , Ejército de Salvación, World Pentescostal Fellowship, World Council of Churches Consejo Mundial de Iglesias , Hillsong, han desarrollado iniciativas para centrar la atención en la lucha contra la pobreza extrema.

Además, un creciente número de líderes de negocios evangélicos así como profesionales de la televisión, el cine y otros medios de comunicación, están usando su vocación no sólo para atraer la atención sobre la calamidad de la pobreza extrema, sino también para crear empresas que proporcionen esperanza a millones de personas.

Además de actuar sobre el terreno, el pequeño equipo internacional ha proporcionado el catalizador para la mediación por la capacitación y la provisión de recursos, contando historias, persuadiendo y animando a las comunidades evangélicas a tener un impacto sobre la pobreza extrema.

El resultado ha sido una amplia gama de actividades, colaboraciones y actos con movimientos globales en nuestra campaña aunando colaboraciones de alto perfil entre comunidades cristianas y sociedad civil. Micah Challenge y WEA albergaron una prestigiosa reunión en con el secretario general del a ONU en Washington.

El mismo año, un sorprendente Walk of the Witness Marcha de Testimonio presentada por Micah Challenge de Reino Unido tuvo lugar en Londres junto a la Conferencia Lambeth de obispos anglicanos. La marcha desde Whitehall a Lambeth Palace terminó con unas palabras del entonces arzobispo Rowan Williams y el primer ministro Gordon Brown.

Nuestra segunda campaña global, En noviembre de , EXPOSED Expuestos completó la primera respuesta cristiana global a la corrupción. La histórica campaña terminó su viaje en la reunión del G20 en Brisbane, enviando Aún más sorprendente es el hecho de que todas las exigencias políticas que identificamos al inicio de nuestra campaña estaban firmes sobre la mesa cuando los líderes mundiales se reunieron en Brisbane en noviembre.

Fue crucial que el foco sobre la corrupción y el buen gobierno estuviera respaldado por una fresca reflexión teológica [4] y oración con 1. La breve historia de Micah Challenge sugiere que hay mucho que celebrar.

Al menos, la extrema pobreza se ha reducido a la mitad en los últimos 25 años, se ha rescatado a millones de personas de la pobreza, la mortalidad infantil y la educación primaria han mejorado considerablemente.

Sin embargo, al ver este tipo de justicia, misericordia y amor que la Biblia describe, nos queda mucho por andar.

Una sociedad con el poder de llevar a un cohete a una estrella fugaz a mil millones de millas de la Tierra, y sin embargo tiene aún a mil millones de personas que se van a dormir con hambre a diario y mil millones que no disponen de un inodoro en condiciones, todavía tiene que responder de muchas cosas.

Cuatro millones de bebés nacen cada año sin ayuda especializada y En diciembre de , la cumbre Micah Summit reunió a amigos, partidarios y coordinadores de campo a evaluar la responsabilidad como sociedad civil y grupos religiosos para celebrar los progresos, lamentar nuestros fallos y volver a comprometernos con el mundo que Dios quiere.

Micah Challenge existe para retar a los gobiernos a llevar nuestras promesas a los pobres. Sin embargo, también nos lamentamos, reconociendo que tenemos mucho más que hacer. Somos dolorosamente conscientes de que la iglesia — con toda su obra sorprendente- todavía tiene un largo camino que recorrer para formar el mundo que Dios quiere, un mundo en el que Jesucristo sea elevado a la vista de todos y donde la justicia se sienta como en casa en la política y en nuestros sistemas económicos.

Este mundo suena utópico, pero es un mundo posible. Los cristianos que viven en esta realidad entre el ahora y el todavía no , están llamados a anhelar un mundo que traiga un futuro Shalom al presente. En nuestro último acto de adoración, las palabras finales de mandato vinieron de Mercy Justice Hildebrand, una miembro de 14 años de Millenium Kids Chicos del Milenio :.

Creemos que pueden conseguir lo que se propusieron hacer. El mundo que heredemos depende de sus esfuerzos de hoy. Por favor, niéguense a desistir. Porque nada será imposible para Dios. En , Micah Global [6] emprenderá el desafío de trabajar entre iglesias y ONGs para promover la justicia, misericordia y humildad.

George Tunnicliffe es un estratega global, pacificador y escritor, residente en Vancouver, Canadá. Desde a , ha servido como secretario general de la World Evangelical Alliance Alianza Evangélica Internacional.

Es consejero para la fe y la televisión, películas y proyectos digitales de comunicación basados en valores, así como para compañías que trabajan para el bien común de la sociedad.

Skip to content. Nuevos comienzos en apoyo evangélico Lo que fue realmente nuevo sobre el experimento de Miqueas fue el énfasis en colaborar con los poderes políticos y su incidencia.

Justicia, misericordia y humildad en acción Desde el principio, Micah Challenge como Micah Network construyó su identidad sobre Miqueas con énfasis en la justicia, misericordia y humildad. Obra de seguimiento En los primeros estadios, mucha gente supuso que en cuestión de pocos años, tanto las aspiraciones como los compromisos de MDGs habrían caído en el olvido.

Se advierte que el trabajo no recoge adecuadamente el aumento importante del gasto público de capital del periodo , y que tampoco controla por la calidad de las políticas públicas y tributarias; factores que deberían identificarse adecuadamente, dada su relevancia en la sostenibilidad en el mediano y largo plazo de los programas de consolidación fiscal.

Palabras clave: Multiplicadores fiscales, VAR estructural, consolidación fiscal. English This paper presents the estimation of fiscal multiplier to outline the impact of a process of fiscal consolidation in Venezuela.

The results of the study, carried out for the period on a quarterly basis, made it possible to identify the existence of low fiscal multipliers for Venezuela and to infer that a fiscal consolidation program could be implemented in the country with moderate negative impact on the economy in the short term.

The findings of this study are in line of studies that use SVAR models in the emerging and low-income economies, but the option for the use of other techniques that have found higher multipliers remains open. It should be noted, however, that the work does not adequately reflect the significant increase in public capital expenditure of the period and that it does not control the quality of public and tax policies, factors that properly identified should have a positive impact on the medium and long-term sustainability of fiscal consolidation programs.

Keywords: Fiscal multipliers, structural VAR, fiscal consolidation. Suelen Sales. ebrahim yousefi. nazmul pradhan. Abdollah Borhanifar. Andrea Natalia. Hendro Widodo HW. Cecilia Gallegos Garza. Marita Troye-blomberg.

Behcet Becerir. Puji Zakiyayati. Michèle Galand. Manuel Meireles. American Journal of Physiology-Heart and Circulatory Physiology. vincent figueredo. Rejane Tavares. Vasfiye Değer. Paula Martins-Lopes.

Marcello de Moura Coutinho. Alexander Borisenko. Septi Dwi. Ikenna Ezeh. Ilias Doxiadis. Tyson Koepke. jerome clerc. The International Archives of the Photogrammetry, Remote Sensing and Spatial Information Sciences.

Darmawan Apriyadi. Omer Nur. See More Documents Like This. Log in with Facebook Log in with Google. Remember me on this computer. Enter the email address you signed up with and we'll email you a reset link. Need an account?

Click here to sign up. Download Free PDF. Andres Diaz. See Full PDF Download PDF. Related Papers. Multiplicadores de nuevas tecnologías. Download Free PDF View PDF. Factor multiplicador.

Multiplicador Secuencial 4x4. multiplos y divisores. Temas de Coyuntura n. º 85 Multiplicadores fiscales en Venezuela.

La complejidad en torno a su figura ha hecho difícil identificar conductas que los representen a todos en su conjunto. La mayoría de las conclusiones son hipótesis o análisis psicológicos de conductas observadas, y muchas de estas conjeturas son producto de la experiencia de consultores que han trabajado con ellos en sus procesos.

El día en que me encontré con el libro de Liz Wiseman y Greg McKeown, Multiplicadores, me identifiqué profundamente con su investigación.

Este extraordinario trabajo se obtuvo del estudio que realizó la autora con más de ejecutivos en los cinco continentes. Se ocupó de elaborar un minucioso análisis que concluyó con la existencia de dos principales tipos de líderes, aquellos que dan resultados desde perspectivas completamente distintas: el primero incrementa la capacidad productiva del grupo, mientras que el otro la disminuye, por lo que los resultados son diametralmente opuestos.

A lo largo de mi trayectoria como consultor y asesor personal de diversos presidentes y ejecutivos en varios países, no ha sido infrecuente distinguir entre ambos tipos. He notado facilmente que aquellos líderes que maximizan el potencial de la gente a su cargo son mucho más exitosos que aquellos que se limitan a dirigir y controlar a su equipo de trabajo.

Eso que durante años me resultaba tan evidente es justamente lo que Liz Wiseman supo plasmar, magistralmente, en palabras: existen líderes multiplicadores y líderes minimizadores. Los líderes multiplicadores tienen como materia prima la inteligencia de su gente, he ahí la clave que los conduce al éxito.

Están convencidos de que la inteligencia es un bien que posee todo el mundo y de que el secreto reside en identificarla e impulsarla. Desde el punto de vista del multiplicador, poco importa si alguien muestra o no su inteligencia; ser parte de la idea sí lo es; y el verdadero reto consiste en identificar la forma en que expresan el intelecto.

Una vez que se tiene la respuesta a esta pregunta, el líder multiplicador se avoca a desarrollar destrezas y producir resultados. Su prioridad como líder dista mucho de esforzarse por ser el primero; al contrario, lo que más les importa es motivar a su equipo para que manifieste sus ideas.

La inteligencia es el camino hacia la resolución de los problemas. El trabajo del líder consiste en reunir a las personas correctas en el puesto correcto y crear un entorno que libere el potencial natural que tienen; así producen mayores resultados que ningún otro.

También permiten que las ideas fluyan y que los problemas se resuelvan a través del diálogo y la discusión activa. Así, es posible alentar a su gente a esforzarse más y, como consecuencia inmediata, trabajan con todo su potencial.

Cuando un multiplicador da en el clavo con el tipo de inteligencia que tiene una persona, inmediatamente le confiere responsabilidades que permitan la estimulación de dicha virtud.

Fomenta la discusión y no se queda sólo en la superficie. Por otro lado, los líderes minimizadores, con su actitud avasalladora, drenan la energía y el talento natural de las personas que los rodean.

Una de las razones que da lugar a que esto ocurra es el hecho de que prefieren ser el centro de atención y lucir inteligentes; que a la vez, creen tener siempre la razón; se trata de personas que difícilmente reconocen que se han equivocado. Así coartan, sin darse cuenta, la disposición de su gente.

Ellos motivan e integran tan sólo a aquellos que aprueban incondicionalmente su posición. Los minimizadores tienen una visión de la inteligencia basada en el condicionamiento y la limitación del potencial de la gente.

Si alguien es o no inteligente, no hay nada que un jefe pueda hacer al respecto. Estos líderes asumen el paradigma de que ellos deben ser más inteligentes que su grupo y, al no escuchar las demás ideas, imponen las suyas. Subutilizan a las personas y no aprovechan su creatividad y talento; por lo tanto, requieren de más recursos para hacer el mismo trabajo.

A medida que recorra usted estas páginas, se dará cuenta de que los líderes minimizadores consideran que su gente debe consultar con ellos antes de tomar cualquier decisión. Ellos deben asumir tanto la iniciativa como la actitud de riesgo ante la supuesta incapacidad de la gente para asumirlas.

Los minimizadores son la extensión de una cultura tradicional de liderazgo, que se acerca más al controlador, al capataz, al líder autoritario que hemos conocido por años. Parten de la idea de que a los demás no le interesan los objetivos de la empresa, sino mantener su puesto.

Con esta premisa, los minimizadores dirigen gente con la capacidad de hacerlo incluso mejor por sí misma. Luego de leer este libro tomo conciencia de por qué las empresas pierden millones de dólares anualmente teniendo en sus filas líderes minimizadores, ya que éstos requieren de más recursos y más personas para lograr los mismos resultados que los multiplicadores.

Esto resulta devastador para el contexto económico en que vivimos, que requiere empresas con bajos costos, alta productividad y velocidad de respuesta al mercado. Las empresas ya no pueden darse el lujo de tener este tipo de líderes en las organizaciones si quieren competir exitosamente en una economía que pide atender el mercado de una forma mucho más eficiente para tener cabida en un mundo altamente competitivo y globalizado, que además se caracteriza por tener consumidores cada día más exigentes en términos de calidad, eficiencia y precios competitivos.

Lo invito a que conozca el descubrimiento más importante de los últimos tiempos en el tema de liderazgo. PRÓLOGO Stephen R. Covey Tuve la oportunidad de trabajar con un multiplicador cuando apenas era un veinteañero, y fue una experiencia que moldeó mi vida de forma trascendente.

Había decidido tomarme un descanso de la escuela para hacer una pasantía en el extranjero, y me llegó una invitación para ir a Inglaterra.

No podía creerlo. Algunos de ellos llevaban más años dirigiendo gente de los que yo tenía de vida. Puedes lograrlo. Es difícil poner en palabras el impacto que este gran líder tuvo en mí.

Cuando volví a Estados Unidos, ya tenía una idea de a qué tipo de trabajo quería dedicar mi vida. Esa capacidad particular de sacar más de la gente de lo que ella cree que puede dar me pareció fascinante.

Liz Wiseman y Greg McKeown, su colaborador, han escrito un libro que explora esta idea más a fondo que cualquier otro texto que yo haya leído sobre el tema. Además, no podrían haberlo publicado en mejor momento. Nuevas exigencias y recursos insuficientes En épocas en las que muchas organizaciones y empresas no pueden darse el lujo de aumentar o transferir recursos para enfrentar retos fundamentales, deben encontrar dentro de sus propias filas a quien tenga las capacidades necesarias para encararlos.

La capacidad para extraer y multiplicar la inteligencia que ya existe en la institución misma es sumamente relevante. Estoy convencido de que el reto de liderazgo más grande de nuestra era no son los recursos insuficientes por sí solos, sino nuestra propia incapacidad para acceder a los recursos más valiosos que tenemos a nuestra disposición.

Cuando juntamos estas dos preguntas, es posible ver el reto. Algunas empresas tienen como estrategia central contratar a los individuos más inteligentes porque consideran que, entre más brillantes sean, podrán resolver problemas más rápido que la competencia.

Pero eso sólo ocurre si la empresa se abre paso a esa inteligencia. Las organizaciones que descifran las mejores tácticas para sacar el mayor provecho de este recurso infrautilizado no sólo son los mejores lugares para trabajar, sino que superan con facilidad a la competencia.

En el contexto mundial, lo anterior marca la diferencia entre empresas que tienen éxito y aquellas que fracasan. Y, habiendo tantos retos de negocios que enfrentar, el liderazgo es claramente una fuerza fundamental para propulsar las capacidades de la organización.

La nueva idea Multiplicadores. Cómo potenciar la inteligencia de tu equipo representa ni más ni menos que el paradigma de liderazgo que se requiere para acceder a la inteligencia y el potencial de las personas que pertenecen a todas las organizaciones del mundo.

Este libro expone y explica por qué algunos líderes crean genios a su alrededor todo el tiempo, mientras que otros drenan la inteligencia y las capacidades de los miembros de su organización.

La contribución empresarial más importante que debe hacerse en el siglo XXI es incrementar de forma similar la productividad del trabajo del conocimiento y del trabajador del conocimiento.

Los activos más valiosos de una empresa en el siglo XX eran su equipo de producción. El activo más valioso de una organización en el siglo XXI, sea o no de tipo empresarial, serán los trabajadores del conocimiento y su productividad.

Conforme lo leo, me doy cuenta de que una clave es que los multiplicadores son hombres y mujeres tenaces. Estos líderes no pueden ser blandos. Esperan grandes cosas de la gente que trabaja con ellos y la guían para que logre resultados extraordinarios.

Otra clave que me resuena es que, de hecho, la gente se vuelve más brillante y más capaz al estar cerca de los multiplicadores. Es decir, la gente no sólo se siente más inteligente, sino que lo es. Puede resolver problemas más difíciles, adaptarse con mayor rapidez y realizar acciones mejor pensadas.

Quienes comprendan estas ideas estarán en una posición privilegiada para llevar a cabo el cambio aquí descrito de ser un genio quien intenta ser el más inteligente en la habitación a ser un productor de genios quien usa su inteligencia para acceder y multiplicar la genialidad de otros.

El poder de este cambio no es fácil de describir, pero digamos que marca una diferencia del suelo al cielo. En primer lugar, por la integridad periodística y agudeza pura que se requirió para analizar a más de ejecutivos en América, Europa, Asia y África.

Este texto está lleno de ejemplos vívidos y enriquecedores provenientes de todas las latitudes. En segundo, por la forma en la que se enfoca en aquellos pequeños detalles que marcan la diferencia entre los multiplicadores de inteligencia y los minimizadores de ésta. No es un libro cualquiera sobre liderazgo que comprende, por una parte, todas las virtudes y, por otra, todos los defectos.

Es mucho más preciso, pues identifica e ilustra sólo las cinco disciplinas más diferenciadas. En tercero, por su rango de acción. Este libro señala un fenómeno de la misma forma en que lo haría Malcolm Gladwell, pero también desciende a través de sus capas y proporciona claves prácticas para aprender a liderar como un multiplicador.

Por último, por la forma asequible en la que combina claves innovadoras con principios trascendentales. Muchos libros exploran unas y otros, pero pocos conjuntan ambos.

Los lectores podrán identificarse con sus circunstancias actuales y conectarse con su conciencia a la vez. Una idea cuyo momento ha llegado Liz Wiseman y Greg McKeown nos presentan un libro relevante para el mundo entero.

Los ejecutivos de empresas identificarán su importancia de inmediato, así como también los líderes en ámbitos educativos, hospitales, fundaciones, organizaciones sin fines de lucro, negocios de reciente creación, sistemas de salud, medianas empresas y gobiernos locales, estatales y federales.

Creo que es relevante para todos: desde los nuevos ejecutivos hasta los líderes mundiales. Los principios aquí expuestos siempre serán ciertos, pero en el actual clima económico tendrán mucho éxito en el mercado de las ideas.

Su relevancia les dará la vitalidad y la atención que merecen. Vislumbro que miles de líderes descubrirán que han minimizador a la gente a su alrededor involuntariamente y que seguirán los pasos para volverse multiplicadores.

Vislumbro que las escuelas con una cultura de la minimización se reinventarán en torno a los principios de la multiplicación, para beneficio de toda la comunidad. Vislumbro que los líderes mundiales aprenderán cómo acceder de mejores formas a la inteligencia y capacidades de aquellos a quienes representan, para enfrentar algunos de los retos mundiales más complejos.

Así que les extiendo el reto de reconocer la oportunidad que hoy tienen en sus manos. No sólo lean este libro, paguen el precio que se requiere para ser un multiplicador.

Que no se convierta sólo en una palabra de moda dentro de sus organizaciones. Usen los principios aquí expuestos para reinventarlas en favor de una cultura de la multiplicación que saca más de la gente de lo que ella cree que puede dar. Elijan ser multiplicadores para quienes los rodean, como lo fue el presidente de la compañía inglesa en la que estuve hace tantos años.

Confío plenamente en que este acercamiento al liderazgo generará grandes aportaciones a su equipo de trabajo y a su organización en general. Es posible. Pero que después de una reunión con su rival, Benjamin Disraeli, sales pensando que tú eres el más inteligente.

Gabriel, un chico de 18 años inteligente y confiado con una risa escandalosa, fue elegido para recibir entrenamiento básico en los Altos del Golán para comandar tanques.

Seis meses después, Gabriel y seis de sus compañeros fueron seleccionados durante el entrenamiento básico para cumplir una misión especial. Se requerían urgentemente soldados que patrullaran la franja de casi 10 kilómetros de profundidad que recorre la frontera entre Líbano e Israel.

En vez de esperar los tres meses que quedaban para terminar el entrenamiento, estos jóvenes soldados fueron desplegados en Líbano y pronto experimentarían condiciones reales de combate.

Gabriel y sus compañeros se enfrentaron a una serie de condiciones de batallas complejas y caóticas cuando despertaron al día siguiente en el desierto a causa del sonido de disparos y bombas.

Bajo circunstancias tan intensas, Gabriel hizo un gran trabajo con sus comandantes y se le consideró una estrella por su inteligencia y su capacidad para resolver situaciones con rapidez y eficacia.

Tras tres meses de experiencias en el mundo real, y con 10 veces más horas de tiempo tanque de las que los demás habían recibido en el entrenamiento básico, Gabriel y sus compañeros regresaron a reintegrarse a su grupo al sur de Israel, justo cuando concluyó el curso.

Al iniciar un entrenamiento de comando de tanques más avanzado, hubo un cambio de comandante y se les asignó servir bajo las órdenes del nuevo oficial, Yuval. Era un comandante de tanque sumamente habilidoso e inteligente que acababa de ser ascendido a oficial.

Pero, al parecer, aún debía forjarse una buena reputación y demostrar su valía, en particular a los ojos de Gabriel. Yuval tenía un conocimiento extraordinario de la operación de tanques y alardeaba de ello, como para competir contra la destreza de Gabriel en el campo de batalla.

Yuval se burlaba públicamente de los esfuerzos de Gabriel y de su equipo porque no lograban encontrar todos los puntos de ruta designados. En una semana, Gabriel estaba convencido de que era incapaz de comandar el tanque. Durante una típica maniobra, el comandante del tanque debe observar el terreno, hallar al enemigo, comandar al artillero, apuntar, disparar y darle al blanco; todo esto con rapidez y mientras se reciben los disparos del enemigo.

Ocurren cientos de cosas a la vez, y debe procesarlas, priorizar, tomar decisiones y actuar en consecuencia. Para completar con éxito el ejercicio se requiere una concentración intensa y gran agudeza mental.

Son maniobras muy intimidantes porque el oficial al mando se sienta 25 centímetros por encima de la cabeza del comandante del tanque, en un asiento especial atornillado a la parte superior del vehículo.

Los oficiales al mando vigilan todas las decisiones y toman notas constantemente en tabletas que traen sujetas a los muslos. Ahora, Gabriel llevaba a cabo esas maniobras bajo la estricta supervisión de Yuval. En el campo de entrenamiento, Gabriel no sólo tuvo un mal desempeño en una de las maniobras, sino que prácticamente fracasó en todas.

A pesar de haber sido sobresaliente en el salón de clases, cada vez que comandaba un tanque con Yuval en la silla, lo hacía mal.

A medida que Yuval se volvía más agresivo al dictar las órdenes, controlaba cada detalle y señalaba cada error, la tensión se incrementaba. Gabriel se ponía muy nervioso, no podía pensar con claridad y le costaba gran trabajo desempeñarse.

El fracaso era tan evidente que Yuval recomendó al comité de expulsión que Gabriel fuera retirado del programa de comando de tanques.

El protocolo de expulsión incluía que Gabriel realizara una maniobra bajo la supervisión del comandante de la compañía, Lior, quien era el oficial de más alto rango en el programa. Gabriel meditó su destino si no aprobaba el entrenamiento de oficial y regresaba al campo de batalla sin más que el rango de soldado.

Sus amigos le desearon suerte al enfrentar una de las situaciones más estresantes de su vida. El comandante de la compañía escoltó a Gabriel a su prueba de expulsión, que consistía en realizar una sola maniobra, el ringo, la cual era la más complicada de todas.

En ésta no hay un guión y las condiciones cambian de forma constante e impredecible. Antes de entrar al tanque, el comandante de la compañía le indicó a Gabriel que se detuvieran frente a un modelo de los campos de batalla.

Gabriel dejó de sentir que estaba a prueba; sólo estaba aprendiendo y colaborando con Lior para resolver el reto. Una vez que Lior estuvo sentado en la silla de mando, Gabriel realizó la maniobra más complicada de todas a la perfección.

Gabriel continuó el entrenamiento de comando de tanque, realizando las maniobras bajo el mando de otro sargento, con resultados estelares.

Curiosamente, siempre encontraba los puntos de ruta y salía como uno de los mejores de su grupo. Se había convertido en un gran comandante de tanque.

Terminó el entrenamiento para ser oficial y se le pidió que fuera ganan, palabra del hebreo que denomina al oficial al mando que entrena y enseña a otros oficiales. Terminó su servicio en el ejército israelí como oficial comandante, y después hizo carrera en el ámbito de la tecnología, tanto en Israel como en Estados Unidos, donde su desempeño también mejoró y empeoró en varios momentos, al trabajar con líderes similares a Lior y Yuval.

La experiencia militar de Gabriel ejemplifica que un cambio de liderazgo suele conllevar cambios en las capacidades. Gabriel era inteligente y capaz a las órdenes de un líder, pero el miedo lo aturdía al estar bajo el mando de otro.

Y ¿qué hizo Lior para restablecer y expandir su capacidad de razonamiento y sus habilidades para comandar el tanque? Algunos líderes nos hacen mejores y más brillantes. Extraen lo mejor de nuestra inteligencia. Este libro trata sobre esos líderes, los cuales acceden a la inteligencia de quienes los rodean y la revitalizan.

Los llamamos multiplicadores. Este libro demuestra por qué producen genios a su alrededor y hacen a todos más inteligentes y más capaces. A mí me gusta observar a los genios. Me fascina la inteligencia de los demás. La descubro, la estudio y he aprendido a identificar una variedad de tipos de inteligencia.

La empresa Oracle, ese gigante del mundo del software valuado en 22 millones de dólares, era un lugar ideal para observar a los genios.

Durante los 17 años que formé parte del equipo directivo de esa empresa, tuve la fortuna de trabajar al lado de muchos ejecutivos brillantes, los cuales son seleccionados sistemáticamente de entre las mejores compañías y las universidades más reconocidas por su sobresaliente desempeño.

Puesto que me desempeñé como vicepresidenta responsable de la estrategia de desarrollo de talento mundial de la compañía y dirigía la universidad corporativa, trabajé de cerca con ellos y tenía un asiento de primera fila para estudiar su liderazgo.

Desde este lugar de privilegio, comencé a observar cómo usaban su inteligencia de formas diversas, y me intrigó el efecto que tenían en las personas de sus organizaciones. EL PROBLEMA DEL GENIO Parecía que algunos líderes le drenaban la inteligencia y las capacidades a la gente a su alrededor.

Se enfocaban en su propia inteligencia y su determinación por ser las personas más brillantes de la habitación, lo cual tenía un efecto minimizador en los demás.

Para verse inteligentes, los demás tenían que verse como unos tontos. Todos hemos estado en este tipo de agujeros negros que producen un vórtice que succiona la energía de todos y de todo a su alrededor. Al entrar a una sala de juntas, su CI cociente intelectual conjunto disminuía y la duración de la reunión se duplicaba.

En diferentes contextos, estos líderes eran asesinos de ideas y destructores de energía. Las ideas de los demás se sofocaban y morían frente a sus ojos, y el flujo de inteligencia se detenía por completo.

Al estar cerca de estos líderes, la inteligencia sólo fluía en un sentido: de ellos hacia los demás. Otros líderes usaban su inteligencia de una forma muy distinta. Hacían uso de ella para amplificar la genialidad y las capacidades de los otros. La gente se volvía más brillante y capaz en su presencia.

Las ideas crecían, se enfrentaban los retos y se resolvían los problemas más graves. Cuando entraban a una sala de juntas, los focos comenzaban a prenderse sobre las cabezas de los demás.

Las ideas volaban a tal velocidad que uno tendría que haber visto la junta de nuevo en cámara lenta para entender lo que ocurría. Esos encuentros eran como sesiones de collage de ideas.

No sólo eran inteligentes, sino que multiplicaban la inteligencia. Quizá ellos entendían que la persona sentada en el ápice de la jerarquía de genialidad no es el genio, sino el que produce genios.

TERAPIA POST-ORACLE La idea para escribir este libro surgió de la terapia posterior a Oracle. Dejar esa empresa fue como bajarse de un tren bala en movimiento para encontrar que el mundo iba en cámara lenta.

Esta calma repentina me dio el espacio para reflexionar sobre una pregunta persistente: ¿cómo logran algunos líderes crear inteligencia a su alrededor, mientras otros la disminuyen? Cuando comencé a capacitar y entrenar ejecutivos, vi que la misma dinámica se gestaba en otras empresas.

Algunos líderes parecían propulsar el CI colectivo, mientras otros les succionaban la vitalidad mental a sus empleados. Me encontré trabajando con ejecutivos muy brillantes que luchaban contra su propia tendencia a neutralizar, ya fuera abiertamente o de forma sutil, a la gente a su alrededor.

También trabajé con altos ejecutivos que se esforzaban por hacer un mejor uso de sus recursos. La mayoría de ellos habían desarrollado sus habilidades de liderazgo en tiempos prósperos.

Sin embargo, frente a un clima de negocios más austero, se sentían incapaces de resolver problemas a través del simple aumento de recursos.

Necesitaban encontrar formas de aumentar la productividad de la gente con la que ya contaban. Recuerdo una conversación crucial que tuve con un cliente, Dennis Moore, un alto ejecutivo con el CI de un genio.

Es verdad. Ciertos líderes amplifican la inteligencia. Éstos, a quienes hemos decidido llamar multiplicadores, crean una inteligencia colectiva y viral en sus organizaciones. Otros actúan más bien como minimizadores y merman la inteligencia y capacidades fundamentales de la gente que los rodea.

Pero ¿qué es lo que hacen los multiplicadores? Investigar en publicaciones de escuelas de negocios y buscar en internet la respuesta a estas preguntas, así como recursos para mis clientes, no me trajo más que una gran frustración.

Este vacío me hizo inclinarme hacia este fenómeno. Estaba resuelta a encontrar respuestas para los líderes que querían multiplicar la inteligencia dentro de sus organizaciones. Greg, quien es originario de Londres, había trabajando como consultor de negocios y analista de desarrollo de liderazgo en compañías transnacionales.

Es un hombre curioso y de mente tenaz, con una gran pasión por el liderazgo, por lo que su determinación por encontrar las respuestas era equiparable a la mía. Greg le aportó rigor al análisis y a los debates, e hizo las preguntas clave, y así fuimos anotando nuestros descubrimientos. Él se ha enfocado en enseñar y poner a prueba estas ideas en algunas organizaciones, lo cual me ha permitido enseñar y escribir, y así dar voz a las ideas que he observado y estudiado durante muchos años.

En la larga y peculiar búsqueda de la respuesta, Greg y yo comenzamos a desarrollar un entendimiento profundo del efecto multiplicador.

Seleccionamos un grupo de empresas e industrias en las que la inteligencia individual y organizacional es parte de su ventaja competitiva.

Puesto que éstas pueden ascender o caer dependiendo de sus activos de inteligencia, asumimos que el efecto multiplicador estaría muy marcado. Entrevistamos a altos ejecutivos de estas organizaciones y les pedimos que identificaran a dos líderes, uno que encajara dentro de la descripción del multiplicador y otro que fuera un minimizador.

Estudiamos a más de de los líderes resultantes a través de entrevistas y de una valoración cuantitativa de sus prácticas de liderazgo. En el caso de varios de ellos, dimos seguimiento por medio de un proceso intensivo de entrevistas de ° con miembros antiguos y actuales de sus grupos de trabajo.

A medida que se ampliaba la investigación, incluimos a más líderes de otras compañías e industrias para buscar elementos en común que permearan los sectores empresariales y sin fines de lucro, así como las distintas latitudes.

Nuestros viajes de investigación nos llevaron por cuatro continentes y nos permitieron conocer a una gran cantidad de líderes muy diversos. Logramos conocer muy bien a algunos de ellos, pues los estudiamos a profundidad, al igual que a sus organizaciones.

Dos de ellos nos proporcionaron un fuerte contraste entre estos dos estilos de liderazgo. Ambos trabajaban para la misma compañía y tenían el mismo puesto. Uno tenía el esplendoroso toque del multiplicador, mientras que el otro provocaba el aterrador efecto de un minimizador.

HISTORIA DE DOS JEFES Vikram3 trabajaba como director de ingeniería, bajo el mando de dos jefes de división en Intel. Ambos eran considerados genios y tenían un impacto muy profundo en Vikram. El primero era George Schneer, jefe de una de las divisiones de Intel. JEFE 1: EL TOQUE DE MIDAS George era conocido por administrar exitosamente varias divisiones de Intel.

Cada una de ellas era rentable y crecía bajo su liderazgo. Sin embargo, lo que más lo distinguía era el impacto que tenía en la gente que lo rodeaba.

Él me hizo una estrella. Gracias a él, pasé de ser un colaborador individual a ser un director importante. Al estar con él, me sentía como el tipo más brillante; todos nos sentíamos así.

Con él daba el por ciento. George potenciaba la inteligencia de su gente al captarla. Él no era el centro de atención ni le preocupaba qué tanto brillaba junto a otros.

Lo que le importaba era extraer la genialidad y el máximo esfuerzo de cada uno de los miembros de su equipo. Después se hacía a un lado y le daba espacio a su equipo para que encontrara una respuesta.

Por lo regular, las ideas que generaban valían millones. El equipo de George hizo que la empresa lograra un impresionante crecimiento en cuanto a ingresos y alcanzara un margen de ganancias que le permitió a Intel entrar al negocio de los microprocesadores.

JEFE 2: EL ASESINO DE IDEAS Varios años después, Vikram dejó el equipo de George y comenzó a trabajar para otro jefe de división que había diseñado uno de los primeros microprocesadores.

Este otro jefe era un científico brillante que había sido ascendido a nivel gerencial para dirigir la planta productora de chips. Era muy inteligente, desde cualquier ángulo, y dejó su marca en todo y en todos a su alrededor.

El problema era que él se encargaba de aportar todas las ideas. Pero la gente se neutralizaba a su lado. Mataba nuestras ideas. Este jefe tomaba todas las decisiones por sí solo o con ayuda de un solo colaborador. Después se las anunciaba al resto del equipo.

Era muy obstinado y se empeñaba en venderles sus ideas a los otros y en convencerlos de que las realizaran al pie de la letra. Este hombre contrataba a personas inteligentes, las cuales al poco tiempo se daban cuenta de que no tenían permiso de tener ideas propias.

A la larga, renunciaban o amenazaban con hacerlo. Finalmente, Intel contrató a un segundo jefe para que trabajaran juntos y así se contrarrestara el drenaje de inteligencia de la organización. El segundo líder estaba tan absorto en su propia inteligencia que neutralizaba a los otros y dispersaba la inteligencia y capacidades cruciales de la organización.

George, por el contrario, sacaba a relucir la genialidad de los demás y creaba una inteligencia viral y colectiva dentro de su equipo. Uno era un genio; el otro, un productor de genios. Lo importante no es cuánto sabes.

Lo que importa es qué tanto puedes acceder a lo que los demás saben. No se trata sólo de qué tan inteligentes son los miembros de tu equipo, sino de qué tanto puedes extrapolar esa inteligencia y ponerla a trabajar.

Todos hemos conocido a líderes de ambos tipos. Todos a su alrededor se sienten más brillantes y capaces. Tal vez no los vuelvan genios en el sentido estricto del término, pero los multiplicadores evocan la inteligencia única de cada individuo y crean una atmósfera de genialidad: innovación, esfuerzo productivo e inteligencia colectiva.

Al estudiar a los multiplicadores y a los minimizadores, descubrimos que, en el nivel básico, obtienen resultados radicalmente dispares de su gente, manejan una lógica y suposiciones distintas sobre la inteligencia de los demás, y son en realidad muy pocas las cosas que hacen de forma diferente. Examinemos primero el impacto de los multiplicadores; por qué la gente a su alrededor se vuelve más brillante y capaz, y obtienen el doble a partir de sus recursos, en comparación con los minimizadores.

Puesto que los multiplicadores son líderes que ven más allá de su propia genialidad y dirigen sus esfuerzos a extraer y extender la genialidad de los demás, obtienen más de su gente. Y no es sólo un poco más, sino considerablemente más. Comencemos por examinar la forma en que influyen en la gente que trabaja a su alrededor.

Extraer la inteligencia Los multiplicadores extraen todas las capacidades de los otros. En las entrevistas, la gente nos dijo que los multiplicadores sacan mucho más de ellos que los minimizadores.

Le pedimos a cada persona que señalara el porcentaje de capacidad que un minimizador obtenía de ellos. Por lo regular, las cifras iban de 20 a 50 por ciento. Cuando les pedimos que señalaran el porcentaje de capacidad que un multiplicador extraía, las cifras por lo regular iban de 70 a por ciento.

Eso representa casi el doble, o el efecto x2. Tras concluir la investigación formal, continuamos planteando esta pregunta en talleres y frente a equipos de ejecutivos. Les pedíamos que reflexionaran sobre si sus exjefes habían sido multiplicadores o minimizadores.

En todas las industrias, y tanto en el sector privado como en el público, así como entre las organizaciones sin fines de lucro, seguimos encontrando que los multiplicadores obtienen al menos el doble de la gente con la que trabajan.

El motivo de esta diferencia es que cuando la gente trabaja con multiplicadores, no se guarda nada. Ofrecen lo mejor de su pensamiento, creatividad e ideas.

Dan más de lo que sus trabajos les exigen e incluso ofrecen voluntariamente su esfuerzo, energía y recursos ilimitados.

Asimismo, buscan de manera activa otras formas más valiosas de contribución. Extender la inteligencia Los multiplicadores no sólo extraen las capacidades y la inteligencia de la gente, sino que lo hacen de formas que la incrementan y la extienden. Greg puso esta cuestión sobre la mesa y sugirió que este patrón era relevante.

Comenzamos a preguntarnos ¿por qué la gente insiste en que los multiplicadores de inteligencia obtienen de ellos más de lo que en realidad tenían? Nuestra investigación confirmó que los multiplicadores no sólo pueden acceder a la capacidad actual de la gente, sino que son capaces de desarrollarla.

Obtienen más de lo que la gente sabía que podía dar. Las personas afirmaban que, de hecho, se volvían más brillantes al estar cerca de multiplicadores. La implicación es, entonces, que la inteligencia misma se puede incrementar.

Esta idea clave ha sido corroborada por investigaciones recientes en el campo de la naturaleza extensible de la inteligencia. Los niños a los que se les da el mismo conjunto de rompecabezas, pero se les alaba por su buen trabajo, incrementan su capacidad de razonamiento y resolución de problemas.

Cuando se les reconoce el esfuerzo de pensar, se gesta en ellos la convicción, que luego se hacía realidad, de que la inteligencia aumenta. Al ser adoptados por familias de clase media alta, el de los niños pobres aumenta entre 12 y 18 puntos. El CI promedio de alguien en equivaldría hoy en día apenas a un 73 de la prueba actual de CI.

Este efecto x2 es resultado de la increíble propulsión que logran dar los multiplicadores a los recursos con los que cuentan. Al extrapolar el efecto multiplicador x2 a la organización entera, se hace evidente su relevancia estratégica. Dicho en pocas palabras, la propulsión de recursos genera ventaja competitiva.

PROPULSIÓN DE RECURSOS Cuando Tim Cook, CCO director comercial de Apple Inc. Era algo que todos esperaban, pero les sorprendió que les pidiera lograr este crecimiento sin aumentar la plantilla. El ejecutivo de ventas argumentó durante la junta que creía que era posible alcanzar los ingresos meta, pero sólo con una mayor plantilla.

Sugirió que siguieran un modelo lineal comprobado de crecimiento con un incremento gradual de la fuerza de trabajo, e insistió en que todo mundo sabe que más ingresos implican que se necesita una plantilla más grande.

Los dos ejecutivos discutieron por meses, sin llegar a un acuerdo entre sus respectivas lógicas. El ejecutivo de ventas hablaba en términos de adición es decir, a mayores recursos, mayor crecimiento.

El COO director o jefe de operaciones hablaba el lenguaje de la multiplicación es decir, mayor crecimiento por mejor uso de los recursos existentes.

La lógica de la adición Es la lógica dominante dentro de la planeación empresarial: se deben agregar recursos cuando hay nuevas exigencias.

Los altos ejecutivos exigen mayores resultados y los líderes operacionales que siguen en la jerarquía exigen una mayor plantilla. Ni los unos ni los otros quedan satisfechos. Los líderes de operaciones que se aferran a la lógica de la distribución y adición de recursos, argumentan que: 1.

Nuestra gente trabaja de más. Los mejores son los que han sido más explotados. Por tanto, alcanzar una meta más grande requiere que haya más recursos. Ésta es la lógica de la adición. Al parecer es convincente, pero lo más importante es que ignora la oportunidad de propulsar con mayor fuerza los recursos existentes.

Esta lógica crea un escenario en el que la gente es sobreexplotada e infrautilizada. Apoyar la distribución de recursos sin prestar atención a la propulsión de los mismos representa fuertes gastos para la empresa. Gary Hamel y C. Por lo regular, los niños se llenan el plato de comida, pero dejan buena parte de ella.

Juegan con ella y la pasan de un lado a otro del plato, y al final se desperdicia. Al igual que ellos, los minimizadores tienen ansias de hacerse de recursos, e incluso pueden sacar adelante la tarea, pero mucha gente es infrautilizada y su capacidad se desperdicia.

Revisemos los costos de un alto ejecutivo de desarrollo de producto dentro de una empresa tecnológica. El minimizador costoso. Jasper Wallis9 era un tipo elocuente. Era brillante y podía expresar una visión convincente de sus productos y sus beneficios transformacionales para los clientes.

Jasper también tenía destreza para moverse en el ámbito de la política. El problema es que su organización no podía llevar a cabo su visión porque estaba atorada en un círculo permanente que giraba en torno a él. Jasper era el estratega y el de las ideas. Sin embargo, su cerebro trabajaba muy rápido y producía más ideas de las que su organización podía ejecutar.

Una vez por semana al menos, lanzaba una nueva estrategia o una nueva iniciativa. Todos se apresuraban, se lanzaban pases largos y rezaban porque el receptor los cachara, lograban un cierto proceso durante los días siguientes, y a la larga perdían tracción cuando se les asignaba una nueva meta a la siguiente semana.

Este líder estaba tan enfrascado en los detalles que se volvió un cuello de botella para su organización. Trabajaba extremadamente duro, pero su organización avanzaba muy despacio. Su necesidad de controlar hasta lo más mínimo limitaba las contribuciones del resto de la organización.

La necesidad de ponerle su sello personal a todo implicaba un desperdicio de recursos y que su división, conformada por 1 empleados, operara a la mitad de su capacidad. El modus operandi de Jasper era competir por recursos con una de las divisiones más grandes de la compañía que producía tecnología similar.

Su meta principal era superar en tamaño a la otra división. Comenzó a contratar gente a un ritmo insostenible y creó su propia infraestructura interna y staff, los cuales eran redundantes por ya existir en la otra división.

Incluso convenció a la empresa de construir una torre de oficinas sólo para su equipo. Al final del día, la realidad lo alcanzó. Era evidente que sus productos eran excesivos y que estaban perdiendo su cuota de mercado. Cuando se calculó el rendimiento real de las inversiones, lo quitaron del cargo y su división pasó a formar parte del otro grupo de producto.

La infraestructura duplicada fue eliminada a la larga, pero ya se habían desperdiciado muchos millones de dólares y habían perdido muchas oportunidades comerciales. Los minimizadores implican costos altos. La lógica de la multiplicación Ya hemos analizado la lógica de la adición y las ineficiencias de recursos que conlleva.

Una mejor propulsión y uso de recursos a nivel organizacional requiere adoptar una nueva lógica empresarial.

Esta nueva lógica es la de la multiplicación. En vez de lograr un crecimiento lineal a través de la adición de recursos, se pueden extraer de forma más eficiente las capacidades de la gente y ver al crecimiento dispararse.

Los líderes que siguen la lógica de la multiplicación creen que: 1. La mayoría de la gente al interior de las organizaciones está infrautilizada. Todas las capacidades pueden ser propulsadas por medio de un liderazgo adecuado. Por tanto, la inteligencia y las capacidades pueden multiplicarse sin que eso implique una mayor inversión.

Por ejemplo, cuando Apple Inc. necesitó lograr un crecimiento rápido con los recursos disponibles dentro de una división, no incrementaron la fuerza de ventas.

En vez de eso, reunieron a los jugadores clave de las distintas funciones de trabajo, se tomaron una semana para estudiar el problema y en equipo desarrollaron una solución.

Cambiaron el modelo de ventas para utilizar los centros de competencia y propulsar de mejor forma a sus mejores vendedores y expertos industriales dentro del ciclo de ventas. Lograron un crecimiento año con año que duplicaba las cifras prácticamente sin incrementar los recursos.

com, una empresa de software con valor de mil millones de dólares que ha sido pionera en ofrecer el software como servicio, ha estado realizando este cambio de la lógica de la adición a aquella de la multiplicación. Para captar más clientes y enfrentar nuevas exigencias, contrataron a los mejores técnicos y empresarios a su alcance y los desplegaban en las distintas tareas.

Sin embargo, cuando el mercado entró en un periodo de tensión, la empresa se vio obligada a desarrollar una nueva estrategia de liderazgo: obtener una mayor productividad con los recursos disponibles.

Era imposible continuar usando las nociones anticuadas de uso de recursos. Comenzó a preparar líderes que pudieran multiplicar la inteligencia y las capacidades de la gente a su alrededor, y así incrementar la capacidad intelectual de la organización para enfrentar las demandas de crecimiento.

Los multiplicadores no necesariamente obtienen más por menos. Obtienen más usando más: más inteligencia y capacidad de los demás. Puesto que estos multiplicadores logran hacer que los recursos sean más eficientes, se posicionan en lugares competitivos fuertes frente a las empresas que aún están estancadas en la lógica de la adición.

Este libro ataca las raíces de esta lógica anticuada. Para ello, volveremos a la pregunta de cómo logran los multiplicadores acceder a la inteligencia y obtener tanto de la gente. Según nuestras investigaciones, la respuesta se halla en la mentalidad y en las cinco disciplinas del multiplicador.

La mente del minimizador. La visión del minimizador sobre la inteligencia está basada en el elitismo y la escasez. Los minimizadores parecen creer que la gente realmente inteligente es una especie rara y que yo soy una de las pocas personas realmente inteligentes.

Entonces concluyen que los demás no podrán descifrar las cosas sin mí. Este alto ejecutivo dirigía una empresa de tecnología con más de 4 trabajadores del conocimiento altamente preparados. La mayoría de ellos habían egresado de las mejores universidades del mundo. Entré a una de sus juntas de trabajo en la cual había 20 miembros del equipo directivo buscando soluciones a un grave problema para introducir un producto al mercado.

Al salir de la junta, reflexionamos sobre la conversación y las decisiones tomadas. No era creíble. De los veinte miembros del equipo directivo que representaba a una división de 4 personas, creía que sólo dos tenían algo qué ofrecer.

Mientras caminábamos por el pasillo, pasamos por filas y filas de cubículos y oficinas ocupadas por sus empleados. Al verla con nuevos ojos, esta extensión de repente me parecía una gigantesca tierra baldía intelectual. Deseaba hacer una declaración pública y decirles que podían irse a casa pues el director no creía que tenían algo qué ofrecer.

Además de suponer que la inteligencia es un bien escaso, los minimizadores consideran que la inteligencia es estática y que no cambia con el tiempo o por las circunstancias. Nuestra investigación demostró que los minimizadores la ven como algo básico sobre las personas que no puede cambiar en gran medida.

En el mundo de los minimizadores, ¡la gente inteligente no toma vacaciones! Como podrás imaginar, el ejecutivo aquí descrito trabajaba al día. Quizá te preguntarás cómo operarías si, en el fondo, tuvieras estas creencias.

Probablemente le dirías a la gente qué hacer, tomarías todas las decisiones importantes e irías al rescate de las situaciones cuando alguien más pareciera no estar dando el ancho. Al final, casi siempre tendrías la razón, pues tus propias suposiciones te obligarían a operar de una forma que promueve la subordinación y la dependencia.

La mente del multiplicador. Los multiplicadores tienen suposiciones muy distintas. Ellos tienen una visión amplia de la inteligencia de quienes los rodean. Si los minimizadores ven el mundo intelectual en blanco y negro, los multiplicadores lo ven en tecnicolor.

No ven un mundo en el que sólo unos cuantos merecen pensar, sino que saben que la inteligencia está en constante desarrollo. Piensan como una directiva que entrevistamos, quien saca lo mejor de los miembros de su equipo al preguntarse ¿cómo es la inteligencia de esta persona?

Al responder esta pregunta, encuentra las capacidades coloridas que suelen estar ocultas bajo la superficie. En vez de simplemente descartar a alguien por su aparente falta de valía, es capaz de preguntarse ¿cómo puede desarrollar e incrementar sus capacidades?

Luego le asigna una tarea que logra hacer crecer al individuo y aportar a los intereses de la organización. Estos multiplicadores observan las oportunidades y retos complejos que flotan a su alrededor y suponen que hay gente inteligente en todas partes que puede descifrarlos y desarrollar su inteligencia en el proceso.

Por tanto, concluyen que su trabajo es reunir a la gente adecuada en un ambiente que libera su potencial intelectual y luego hacerse a un lado. En los momentos más difíciles, confiarías en la gente, le pondrías retos difíciles y le darías espacio para cumplir con sus responsabilidades.

Accederías a su inteligencia de tal modo que la harías más inteligente. administrar el Usar Desarrollar talento? enfrentar los Culpar Explorar errores?

marcar la pauta? Dar órdenes Retar ¿ tomar Decidir Consultar decisiones? alcanzar los Controlar Apoyar objetivos? Es esencial descifrar y entender estas suposiciones centrales porque, en pocas palabras, el comportamiento está motivado por las suposiciones.

Si alguien quiere guiar como multiplicador, no puede sólo imitar las prácticas del multiplicador. Un multiplicador en potencia debe empezar por pensar como multiplicador. Después de haber observado y capacitado ejecutivos durante 20 años, he notado que las suposiciones de los líderes afectan su forma de dirigir.

Cuando alguien comienza por analizar y mejorar sus propias suposiciones centrales, le es más fácil adoptar auténticamente las cinco disciplinas del multiplicador.

Al estudiar la información obtenida de líderes, descubrimos que hay varias áreas en las que tanto el multiplicador como el minimizador hacen lo mismo. Ambos están motivados por la clientela. Ambos tienen visión empresarial y conocimiento comercial.

Sin embargo, al buscar los ingredientes que hacen únicos a los multiplicadores, encontramos cinco disciplinas que los diferencian de los minimizadores. Atraer y optimizar el talento. Los multiplicadores guían a la gente al funcionar como imanes de talento.

Por tanto, atraen y despliegan el talento a su máxima expresión sin importar quién ostenta el recurso. La gente busca trabajar con ellos directa o indirectamente porque saben que crecerán y tendrán éxito.

Por el contrario, los minimizadores funcionan como forjadores de imperios, pues insisten en que ellos deben poseer y controlar los recursos para ser más productivos. Suelen dividir los recursos en aquellos que poseen y aquellos que no, para que esta división artificial les permita lograr un uso eficiente de todos los recursos.

De inicio, la gente puede sentirse atraída a trabajar con el minimizador, pero durante ese tiempo corre el riesgo de que su carrera perezca. El minimizador es un forjador de imperios. El multiplicador es un imán de talento. Crear la intensidad que requiere el mejor trabajo mental.

Los multiplicadores establecen un ambiente de trabajo único y muy motivador en el que todos tienen permiso de pensar y espacio para llevar a cabo su trabajo de la mejor manera. Los multiplicadores funcionan como liberadores, pues generan un clima que es tanto cómodo como intenso.

Eliminan el temor y crean una red de seguridad que invita a otros a mejorar su trabajo mental. Asimismo, crean un ambiente intenso que exige el mejor esfuerzo de los demás. Por el contrario, los minimizadores funcionan como tiranos, pues inducen el temor a pensar, lo cual tiene un efecto aterrador en la mentalidad y el trabajo de la gente.

Exigen que den lo mejor de sí, pero no lo obtienen. El minimizador es un tirano. El multiplicador es un liberador. Extender los retos. Los multiplicadores son retadores, pues siembran las oportunidades y exponen retos que amplían las organizaciones, además de que generan la creencia de que las cosas pueden lograrse.

De este modo, se retan a sí mismos y a otros a dar más de lo que creen posible. Por su parte, los minimizadores funcionan como sabelotodos, pues dan las órdenes directamente para ostentar su conocimiento.

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