En este blog, exploraremos ejemplos de la vida real de multiplicador de ganancias en modelos financieros. El multiplicador de ganancias es un ratio que se calcula dividiendo el valor de mercado de una empresa por sus ganancias. El valor de mercado de una empresa es el valor total de todas sus acciones en circulación y las ganancias son las ganancias que obtiene la empresa en un año.

La importancia del multiplicador de ganancias :. El multiplicador de ganancias es una parte esencial del modelado financiero porque ayuda a los inversores y analistas a determinar el valor de una empresa. Un multiplicador de ganancias alto indica que los inversores están dispuestos a pagar una prima por las ganancias de una empresa, mientras que un multiplicador de ganancias bajo indica que los inversores no están dispuestos a pagar tanto por las ganancias de una empresa.

Ejemplos de multiplicador de ganancias de la vida real :. Apple Inc. Es una de las empresas de tecnología más grandes del mundo. El multiplicador de capital es uno de los índices financieros que usan los inversores y analistas para medir el apalancamiento financiero de una empresa.

Cuantifica la cantidad de deuda utilizada para financiar los activos de la empresa. Un aspecto crítico de esta relación es que amplifica el retorno sobre el capital de la Compañía.

En esta sección, discutiremos ejemplos de la vida real de multiplicador de capital en acción. Consideraremos empresas que tienen un multiplicador de alta equidad, el impacto del multiplicador de capital en el retorno de la equidad y cómo el multiplicador de capital puede indicar las dificultades financieras de una empresa.

Compañías multiplicadores de alta equidad: Las empresas que tienen un multiplicador de alta equidad tienden a tener una cantidad significativa de deuda en relación con su capital.

Un ejemplo de dicha empresa es General Electric GE. En , GE tenía un multiplicador de capital de 3. El multiplicador de alta equidad puede ser una señal de que la compañía está utilizando la deuda para financiar su crecimiento, lo que puede amplificar su rendimiento del capital si las operaciones de la compañía tienen éxito.

Sin embargo, también significa que la compañía tiene un mayor riesgo de incumplimiento si sus operaciones no tienen éxito. Impacto del multiplicador de equidad en el retorno de la equidad ROE : Como se mencionó anteriormente, el multiplicador de capital amplifica el retorno de la equidad.

Para ilustrar esto, consideremos dos compañías: Compañía A y Compañía B. Sin embargo, la Compañía A tiene un multiplicador de capital de 2, mientras que la Compañía B tiene un multiplicador de capital de 4.

Por lo tanto, el multiplicador de equidad ha amplificado el retorno de capital de la Compañía B. multiplicador de capital y dificultades financieras : Si bien el multiplicador de capital puede amplificar el retorno de la equidad de una empresa, también puede indicar las dificultades financieras de una empresa.

Si una empresa tiene un multiplicador de alta equidad, significa que tiene una cantidad significativa de deuda en relación con su capital. Si las operaciones de la compañía no tienen éxito, es posible que no pueda generar suficiente flujo de efectivo para atender su deuda, lo que lleva al incumplimiento.

Un ejemplo de una empresa que experimentó dificultades financieras debido a un multiplicador de alta equidad es Toys "R" US. En , la compañía tenía un multiplicador de capital de 8.

La compañía se declaró en bancarrota en septiembre de , citando su incapacidad para atender su deuda. El multiplicador de capital es una relación financiera crítica que los inversores y analistas usan para medir el apalancamiento financiero de una empresa.

Amplifica el retorno de la equidad, pero también señala las dificultades financieras de una empresa si sus operaciones no tienen éxito. Al comprender el multiplicador de capital, los inversores y analistas pueden tomar decisiones informadas sobre la salud financiera de una empresa.

El multiplicador de capital es una relación de apalancamiento financiero que se calcula dividiendo los activos totales de una empresa por el capital del accionista. Es una medida importante de la salud financiera de una empresa, ya que mide la cantidad de deuda que la compañía está utilizando para financiar sus activos.

Un multiplicador de alta equidad puede amplificar las ganancias de una empresa, pero también aumenta el riesgo financiero. En esta sección, discutiremos el impacto del multiplicador de capital en la valoración de una empresa.

El multiplicador de capital tiene un impacto directo en el retorno de la equidad de una empresa. El rendimiento del capital es una medida de la rentabilidad de una empresa en relación con el patrimonio de su accionista.

Un multiplicador de alta equidad puede aumentar el rendimiento del capital de una empresa, ya que amplifica las ganancias de la empresa. Sin embargo, también aumenta el riesgo financiero de la empresa, ya que un alto nivel de deuda puede aumentar el costo del capital y disminuir la rentabilidad de la empresa.

Impacto en la valoración. El multiplicador de capital tiene un impacto directo en la valoración de una empresa. La valoración de una empresa es el proceso de determinar su valor en función de su desempeño financiero y operativo. Un multiplicador de alta equidad puede aumentar la valoración de una empresa, ya que amplifica las ganancias de la empresa.

Sin embargo, también aumenta el riesgo financiero de la empresa, lo que puede disminuir la valoración de la empresa. Por ejemplo, si una empresa tiene un multiplicador de alta equidad , puede percibirse como una inversión arriesgada , lo que puede disminuir su valoración.

El multiplicador de capital tiene un impacto directo en la capacidad de la deuda de una empresa. La capacidad de la deuda es el monto de la deuda que una empresa puede asumir sin arriesgar dificultades financieras.

Un multiplicador de alta equidad puede aumentar la capacidad de la deuda de una empresa, ya que indica que la compañía tiene una mayor cantidad de activos en relación con su capital. El multiplicador de capital es una medida importante de la salud financiera de una empresa , ya que mide la cantidad de deuda que la compañía está utilizando para financiar sus activos.

Por lo tanto, es importante que los inversores consideren el multiplicador de capital al valorar una empresa. Ejemplos de la vida real de multiplicador de capital en acción - Ganancias amplificando las ganancias con la ayuda del multiplicador de capital.

El multiplicador de inversión es un concepto que se ha utilizado en economía para describir cómo una inyección inicial de gasto gubernamental puede conducir a una mayor actividad económica.

Si bien el concepto puede parecer abstracto, hay muchos ejemplos de la vida real del multiplicador de inversión en el trabajo. Estos ejemplos pueden ayudarnos a comprender cómo funciona el multiplicador y por qué es una herramienta importante para los formuladores de políticas.

Un ejemplo del multiplicador de inversión en el trabajo es el New Deal, una serie de programas y políticas implementadas por el gobierno de los Estados Unidos en la década de para combatir la Gran Depresión.

El nuevo acuerdo incluyó inversiones masivas en infraestructura, como la construcción de carreteras, puentes y edificios públicos. Estas inversiones ayudaron a crear empleos, lo que a su vez condujo a un aumento del gasto del consumidor y la actividad económica.

Otro ejemplo del multiplicador de inversión en el trabajo es el proyecto de ley GI, que proporcionó beneficios educativos y de vivienda a los veteranos que regresaron de la Segunda Guerra Mundial.

Al invertir en educación y vivienda, el gobierno pudo crear nuevas oportunidades para los veteranos, lo que ayudó a estimular el crecimiento económico. El efecto multiplicador se puede ver en la forma en que el gasto gubernamental puede conducir a una mayor inversión del sector privado.

Por ejemplo, si el gobierno invierte en proyectos de infraestructura, como carreteras o aeropuertos, esto puede crear nuevas oportunidades para que las empresas se expandan y crezcan. El efecto multiplicador también se puede ver en la forma en que el gasto gubernamental puede conducir a un aumento del gasto del consumidor.

Cuando el gobierno invierte en programas que crean empleos, como proyectos de infraestructura o programas de educación y capacitación, esto puede ayudar a aumentar los ingresos domésticos, lo que a su vez conduce a un aumento del gasto de los consumidores. Finalmente, el efecto multiplicador se puede ver en la forma en que el gasto gubernamental puede ayudar a estabilizar la economía en tiempos de recesión o recesión económica.

Al invertir en programas que crean empleos y estimulan la actividad económica, el gobierno puede ayudar a mitigar los efectos negativos de una recesión y promover el crecimiento económico a largo plazo. El multiplicador de inversión es un concepto importante en economía que puede ayudar a explicar cómo el gasto gubernamental puede conducir a una mayor actividad económica.

Al examinar los ejemplos de la vida real del multiplicador de inversión en el trabajo, podemos obtener una mejor comprensión de cómo funciona este concepto y por qué es una herramienta importante para los responsables políticos.

En la era digital actual, la seguridad en línea es de suma importancia tanto para las empresas como para los consumidores. Con el aumento de las transacciones en línea, se ha vuelto crucial implementar medidas de seguridad sólidas para proteger la información confidencial y prevenir actividades fraudulentas.

Una de esas soluciones de seguridad que ha ganado un gran impulso es 3-D Secure, un protocolo diseñado para mejorar la seguridad de las transacciones con tarjetas de crédito y débito en línea. En esta sección, profundizaremos en ejemplos de la vida real de la eficacia de 3-D Secure a través de estudios de casos, destacando su impacto en la mitigación del fraude y la mejora de la seguridad general.

Estudio de caso 1: Historia de éxito de la plataforma de comercio electrónico. Un ejemplo notable de la eficacia de 3-D Secure es una plataforma de comercio electrónico que implementó el protocolo para combatir transacciones fraudulentas. Antes de integrar 3-D Secure, la plataforma experimentó una cantidad significativa de devoluciones de cargo y casos de uso no autorizado de tarjetas.

Al habilitar 3-D Secure, la plataforma fue testigo de una notable disminución de las transacciones fraudulentas , lo que llevó a una reducción sustancial de las devoluciones de cargos y los costos asociados. La capa adicional de autenticación proporcionada por 3-D Secure resultó fundamental para verificar la legitimidad de las transacciones, garantizando que solo los titulares de tarjetas autorizados pudieran completar las compras.

Otro ejemplo convincente proviene de una institución financiera que adoptó 3-D Secure para reforzar sus esfuerzos de prevención del fraude.

La institución había estado lidiando con un aumento de transacciones no autorizadas, lo que había provocado una presión considerable sobre sus recursos. Al implementar 3-D Secure, la institución frenó con éxito las actividades fraudulentas y redujo significativamente la cantidad de transacciones no autorizadas.

Las medidas de seguridad adicionales, como contraseñas de un solo uso y autenticación biométrica, proporcionaron un nivel adicional de verificación, lo que hizo extremadamente difícil para los estafadores explotar los datos de los titulares de tarjetas.

Consejos para maximizar la eficacia de 3-D Secure. Si bien los estudios de caso destacan el impacto positivo de 3-D Secure , es esencial señalar que su eficacia depende de una implementación y utilización adecuadas.

A continuación se ofrecen algunos consejos para maximizar la eficacia de 3-D Secure :. Educar e informar a los clientes: proporcione información clara y concisa sobre los beneficios de 3-D Secure a los clientes. Explique cómo el protocolo mejora la seguridad y protege la información de su tarjeta, infundiendo confianza en la experiencia de compra en línea.

Optimice el proceso de autenticación: asegúrese de que el proceso de autenticación sea fácil de usar y fluido. Los procedimientos de autenticación largos o complicados pueden disuadir a los clientes de completar transacciones, lo que podría provocar el abandono del carrito.

Aproveche la autenticación basada en riesgos: implemente la autenticación basada en riesgos para evaluar dinámicamente el nivel de seguridad requerido para cada transacción. Al analizar varios factores, como el valor de la transacción, el comportamiento del cliente y la información del dispositivo, la autenticación basada en riesgos puede agilizar el proceso para las transacciones de bajo riesgo y al mismo tiempo agregar capas de seguridad adicionales para las de alto riesgo.

Estudio de caso 3: Reducción del fraude mediante aplicaciones de pagos móviles. Una aplicación de pagos móviles fue testigo de una reducción significativa de las actividades fraudulentas después de integrar 3-D Secure en su plataforma.

Con el auge del comercio móvil, la aplicación enfrentó un número cada vez mayor de transacciones fraudulentas , lo que amenazaba su reputación y la confianza de los usuarios. Al aprovechar la seguridad adicional proporcionada por 3-D Secure, la aplicación frustró con éxito los intentos fraudulentos, lo que resultó en una disminución drástica de las transacciones no autorizadas.

La implementación de 3-D Secure no solo mejoró la seguridad sino que también aumentó la confianza del cliente, lo que llevó a un mayor uso de la aplicación. En conclusión, estos estudios de casos de la vida real ejemplifican la eficacia de 3-D Secure para mejorar la seguridad en línea y combatir las actividades fraudulentas.

Al implementar este protocolo, las empresas y las instituciones financieras pueden reducir significativamente el riesgo de transacciones no autorizadas, proteger los datos confidenciales de los clientes y generar confianza entre su base de usuarios.

Los consejos proporcionados pueden ayudar aún más a maximizar la eficacia de 3-D Secure, garantizando una experiencia de compra en línea segura y fluida para los clientes. El análisis del valor de las acciones es una herramienta crucial utilizada por inversores y analistas financieros para determinar el valor intrí nseco de las acciones de una empresa.

Al examinar varios factores, como los estados financieros, las tendencias de la industria y las condiciones del mercado, el análisis del valor de las acciones proporciona información sobre el crecimiento potencial y la rentabilidad de una empresa. Si bien el concepto de análisis del valor de las acciones puede parecer abstracto, existen numerosos ejemplos de la vida real que demuestran su aplicación práctica y eficacia.

La inversión de Warren Buffett en Coca-Cola:. Un ejemplo notable de análisis del valor de las acciones es la inversión de Warren Buffett en Coca-Cola. A finales de la década de , Buffett reconoció el potencial de crecimiento a largo plazo del gigante de las bebidas y llevó a cabo un análisis exhaustivo del valor de las acciones.

Examinó las finanzas, la fortaleza de la marca, la ventaja competitiva y los planes de expansión global de Coca-Cola. Basándose en su análisis, Buffett concluyó que Coca-Cola estaba infravalorada y tenía importantes perspectivas de crecimiento.

Esto lo llevó a invertir mucho en la empresa, que resultó ser una de sus inversiones más exitosas. Aumento de la capitalización de mercado de Tesla:. Otro ejemplo convincente de análisis del valor de las acciones se puede ver en el meteórico ascenso de la capitalización de mercado de Tesla.

A pesar de enfrentar el escepticismo de los analistas y fabricantes de automóviles tradicionales, el precio de las acciones de Tesla se disparó a lo largo de los años.

El análisis del valor de las acciones jugó un papel crucial a la hora de comprender el potencial disruptivo de Tesla en el mercado de vehículos eléctricos. Los analistas que reconocieron la tecnología innovadora, la sólida imagen de marca y la creciente participación de mercado de Tesla pudieron predecir con precisión su trayectoria de crecimiento futuro.

Esto demuestra cómo el análisis del valor de las acciones puede ayudar a identificar empresas infravaloradas con un importante potencial de crecimiento. El dominio de Amazon en el comercio electrónico :. El dominio de Amazon en la industria del comercio electrónico es otro ejemplo más de un análisis eficaz del valor de las acciones.

Al analizar el desempeño financiero de Amazon, la expansión de su base de clientes y su ventaja competitiva en logística y distribución, los inversionistas pudieron reconocer desde el principio sus perspectivas de crecimiento a largo plazo.

Esto les permitió tomar decisiones de inversión informadas y beneficiarse de la apreciación exponencial del precio de las acciones de Amazon a lo largo de los años.

Análisis de la industria farmacéutica y de la cartera de medicamentos:. El análisis del valor de las acciones también es crucial para evaluar el potencial de las empresas farmacéuticas en función de sus carteras de medicamentos.

Los inversores y analistas examinan los esfuerzos de investigación y desarrollo de una empresa, los resultados de los ensayos clínicos y las aprobaciones regulatorias para evaluar el valor de sus productos futuros.

Por ejemplo, cuando una empresa farmacéutica desarrolla con éxito un fármaco innovador o obtiene la aprobación regulatoria para un tratamiento prometedor, el análisis del valor de las acciones ayuda a los inversores a evaluar el impacto potencial en el precio de las acciones de la empresa.

Aná lisis del sector bancario durante las crisis financieras :. Durante las crisis financieras , el análisis del valor de las acciones. Estudios de caso: ejemplos de la vida real de dinero oscuro y colusión de lobby. En esta sección, profundizaremos en estudios de casos de la vida real que arrojan luz sobre la intersección del dinero oscuro y el lobby.

Estos ejemplos nos brindan información valiosa sobre el funcionamiento interno del panorama político y revelan hasta qué punto el dinero puede influir en los procesos de toma de decisiones a puerta cerrada. Al examinar estos casos, podemos comprender mejor los desafíos que plantea la colusión entre el dinero oscuro y el lobby, y explorar posibles soluciones para mitigar su impacto.

Uno de los casos más conocidos que involucran dinero oscuro y colusión de lobby es la decisión de la Corte Suprema de Citizens United v. Federal Election Commission FEC en Este caso permitió a corporaciones y sindicatos gastar cantidades ilimitadas de dinero en campañas políticas, abriendo el compuertas para el gasto político no divulgado y no regulado.

La decisión dio lugar a la creación de Super PAC, que pueden aceptar contribuciones ilimitadas de individuos, corporaciones y sindicatos, desdibujando aún más la línea entre dinero oscuro y lobby.

Este caso ejemplifica cómo la inyección de enormes cantidades de dinero en la política puede socavar el proceso democrático y amplificar la influencia de grupos de intereses especiales. Los hermanos Koch, Charles y David, han estado asociados durante mucho tiempo con dinero oscuro y esfuerzos de lobby.

A través de su vasta red de organizaciones y grupos de expertos, han canalizado cantidades sustanciales de dinero para influir en las elecciones y la formulación de políticas.

Su influencia es particularmente evidente en el ámbito de la negación del cambio climático, donde han financiado campañas y organizaciones que difunden información errónea y obstruyen los esfuerzos para abordar este problema global.

La red de los hermanos Koch muestra el poder del dinero oscuro para moldear la opinión pública y los resultados de las políticas, generando preocupaciones sobre la transparencia y la justicia de nuestro sistema político.

Cabildeo de la industria farmacéutica :. La industria farmacéutica es otro excelente ejemplo de cómo el dinero negro y la colusión del lobby pueden tener consecuencias de largo alcance. Las empresas farmacéuticas gastan millones de dólares cada año en esfuerzos de lobby para influir en la legislación y las regulaciones que afectan a su industria.

Estos esfuerzos a menudo priorizan las ganancias sobre la salud pública, lo que genera precios inflados de los medicamentos, acceso limitado a medicamentos asequibles e influencia indebida en las políticas de atención médica.

El entrelazamiento del dinero oscuro y el lobby en la industria farmacéutica resalta la necesidad urgente de una reforma del financiamiento de campañas y una mayor transparencia en las actividades de lobby.

Influencia extranjera en las elecciones estadounidenses :. El dinero oscuro y la colusión del lobby también pueden extenderse más allá de los intereses internos, ya que entidades extranjeras buscan influir en las elecciones y la formulación de políticas de Estados Unidos.

El caso de la interferencia rusa en las elecciones presidenciales estadounidenses de sirve como un crudo recordatorio de las vulnerabilidades dentro de nuestro sistema político. Mediante una combinación de piratería informática, manipulación de las redes sociales y contribuciones financieras, los actores extranjeros pueden explotar las lagunas en las regulaciones de financiación de campañas y las prácticas de lobby.

Esto pone de relieve la necesidad de salvaguardias sólidas para proteger la integridad de nuestras elecciones y garantizar la transparencia en la financiación política. Para combatir los efectos perjudiciales del dinero oscuro y la colusión del lobby, se han propuesto varias soluciones y mejores prácticas.

Estas incluyen regulaciones más estrictas sobre el financiamiento de campañas, una mayor transparencia en el gasto político y mecanismos de aplicación más sólidos para responsabilizar a los infractores.

Además, la financiación pública de las elecciones, como se observa en países como Suecia y Canadá, puede ayudar a reducir la influencia del dinero negro y nivelar el campo de juego para los candidatos. La implementación de estas medidas requiere voluntad política y un compromiso para salvaguardar la integridad de nuestros procesos democráticos.

Al examinar estos estudios de caso y analizar posibles soluciones, podemos obtener una comprensión más profunda de los desafíos que plantean el dinero oscuro y la colusión del lobby.

Es crucial arrojar luz sobre estas cuestiones y trabajar por un sistema político más transparente y equitativo que realmente represente los intereses del pueblo. Sólo a través de la concienciación y la acción concertada podemos esperar mitigar los efectos corrosivos del dinero negro y fortalecer la democracia en beneficio de todos.

Ejemplos de la vida real de dinero oscuro y colusión de lobby - A puertas cerradas la interseccion del dinero oscuro y el lobby. No se puede subestimar la importancia de la estandarización de datos en la industria de seguros.

Al establecer formatos y estructuras consistentes para la recopilación y el análisis de datos, las compañías de seguros pueden optimizar sus operaciones, mejorar los procesos de toma de decisiones y mejorar las experiencias de los clientes.

En esta sección, exploraremos estudios de casos de la vida real que demuestran la implementación exitosa de prácticas de estandarización de datos, mostrando los beneficios tangibles que pueden aportar a las aseguradoras y sus clientes.

Estudio de caso 1: Compañía de seguros ABC. ABC Insurance Company, un proveedor líder de seguros de automóviles, reconoció la necesidad de estandarizar sus datos para obtener una ventaja competitiva en el mercado. Al implementar un sólido marco de estandarización de datos, pudieron consolidar información de diversas fuentes, como solicitudes de pólizas, formularios de reclamos y comentarios de los clientes.

Esto les permitió crear una visión integral de cada asegurado, facilitando procesos personalizados de suscripción y reclamos.

Como resultado, ABC Insurance Company experimentó una reducción significativa en el tiempo de procesamiento, una mayor precisión en la evaluación de riesgos y una mayor satisfacción del cliente.

XYZ Life Insurance se embarcó en un viaje de estandarización de datos para mejorar su análisis actuarial y sus estrategias de precios. Al estandarizar los datos en sus sistemas de administración de pólizas, bases de datos de reclamaciones y modelos actuariales, pudieron eliminar inconsistencias y redundancias, lo que resultó en evaluaciones de riesgos y decisiones de precios más precisas.

Esto permitió a XYZ Life Insurance ofrecer primas competitivas, atraer nuevos clientes y optimizar su rentabilidad general. Además, los datos estandarizados permitieron una integración perfecta con fuentes de datos externas , como registros médicos y tablas de mortalidad, mejorando aún más sus capacidades de suscripción.

Consejos para una estandarización de datos exitosa :. Esto garantiza la coherencia y elimina la ambigüedad. La colaboración y los aportes desde diferentes perspectivas pueden conducir a resultados más efectivos.

Esto reduce los errores manuales , aumenta la eficiencia y mejora la escalabilidad. Revise y actualice periódicamente sus estándares para garantizar que sigan siendo relevantes y eficaces. Estudio de caso 3: Seguro de propiedad DEF.

DEF Property Insurance enfrentó desafíos en la gestión de la información de la propiedad debido a formatos de datos inconsistentes y problemas de calidad.

Al adoptar prácticas de estandarización de datos, implementaron un repositorio de datos centralizado que estandarizó los atributos de la propiedad, como el tipo de construcción, los pies cuadrados y los detalles de ubicación.

Esto permitió a DEF Property Insurance agilizar su proceso de suscripción, evaluar con precisión el riesgo y ofrecer cotizaciones más competitivas a los clientes. Además, los datos estandarizados les permitieron aprovechar herramientas de análisis avanzadas para identificar tendencias, optimizar modelos de precios y mitigar riesgos de manera proactiva.

En conclusión, estos estudios de casos de la vida real destacan el impacto transformador de la estandarización de datos en la industria de seguros. Al estandarizar la recopilación, el almacenamiento y el análisis de datos, las aseguradoras pueden desbloquear información valiosa, mejorar los procesos de toma de decisiones y ofrecer mejores experiencias a sus clientes.

Adoptar la estandarización de datos no es sólo una ventaja competitiva sino también un paso crucial hacia la construcción de un ecosistema de seguros más eficiente y centrado en el cliente. Soy un emprendedor apasionado.

A veces soy como fuego y azufre. Y hay momentos en los que me voy, también me meto en la maleza y también me meto en el debate, porque estoy muy entusiasmado con eso. Cuando se trata de comprender el impacto de las condiciones climáticas en los accidentes, los ejemplos de la vida real pueden proporcionar información valiosa desde diferentes perspectivas.

Estos incidentes no sólo resaltan los peligros potenciales que surgen del clima adverso , sino que también arrojan luz sobre la importancia de estar preparado y tomar las precauciones necesarias.

En esta sección, profundizaremos en algunos ejemplos notables de accidentes relacionados con el clima , examinando las circunstancias que los rodean y las lecciones que podemos aprender.

El huracán Katrina y la rotura del dique:. Uno de los fenómenos meteorológicos más devastadores de la historia reciente, el huracán Katrina, causó estragos en la costa del Golfo de Estados Unidos en La marejada ciclónica y las fuertes lluvias provocaron la falla de varios diques en Nueva Orleans, lo que provocó inundaciones catastróficas.

Este ejemplo subraya la importancia de una infraestructura sólida y medidas proactivas para mitigar el impacto de las condiciones climáticas extremas. En , el vuelo de Air France se estrelló trágicamente en el Océano Atlántico, cobrándose la vida de los pasajeros y miembros de la tripulación a bordo.

Las investigaciones revelaron que la aeronave se enfrentó a fuertes tormentas y condiciones de formación de hielo, lo que provocó una serie de fallos técnicos y la consiguiente pérdida de control. Este incidente resalta la importancia de un pronóstico meteorológico preciso, la capacitación de pilotos y la necesidad de sistemas avanzados a bordo para manejar condiciones climáticas adversas.

La Gran Tormenta que azotó al Reino Unido en octubre de sigue grabada en la memoria de la nación. Con vientos que superaron las mph, la tormenta causó una destrucción generalizada, arrancó de raíz millones de árboles y causó daños importantes a la infraestructura.

Este ejemplo enfatiza la necesidad de sistemas de comunicación efectivos, mecanismos de alerta temprana y campañas de concientización pública para garantizar que las personas estén adecuadamente preparadas y puedan tomar las medidas adecuadas durante eventos climáticos severos.

El hundimiento del RMS Titanic :. Aunque no suele asociarse con accidentes relacionados con el clima, el hundimiento del RMS Titanic en estuvo influenciado por condiciones climáticas adversas.

El barco se encontró con un campo de icebergs debido a la presencia de un clima inusualmente frío y unas condiciones de mar en calma, que dificultaron la detección de avisos de hielo. Este trágico acontecimiento sirve como recordatorio de la importancia de una previsión meteorológica precisa, especialmente en regiones propensas a patrones climáticos extremos, y de la necesidad de que los buques adapten sus rutas en consecuencia.

El desastre nuclear de Fukushima:. En , la central nuclear de Fukushima Daiichi en Japón experimentó una fusión catastrófica tras un enorme terremoto y posterior tsunami.

Si bien el terremoto en sí no estuvo relacionado con el clima, el tsunami resultante fue provocado por la actividad sísmica y tuvo un profundo impacto en los sistemas de seguridad de la planta. Este incidente subraya la importancia de considerar los efectos secundarios relacionados con el clima, como tsunamis e inundaciones, al evaluar la vulnerabilidad de la infraestructura crítica.

Estos ejemplos de la vida real ofrecen una idea de las diversas formas en que las condiciones climáticas pueden contribuir a accidentes y desastres. Desde fallas de infraestructura hasta percances en el transporte e incidentes nucleares, comprender el papel del clima en estos eventos es crucial para desarrollar estrategias efectivas para prevenir o mitigar su impacto.

Al aprender de estas experiencias, podemos mejorar nuestra preparación, fortalecer nuestros mecanismos de respuesta y, en última instancia, crear un entorno más seguro para todos. Ejemplos de la vida real de accidentes relacionados con el clima - AAR y condiciones climaticas comprension del impacto en los accidentes.

Los estudios de casos proporcionan ejemplos de la vida real de abastecimiento de acuerdos exitosos a través de tarifas de buscadores, que muestran la efectividad y el valor de este enfoque.

Al examinar estos estudios de casos, podemos obtener información valiosa desde diferentes perspectivas y comprender cómo las tarifas de los buscadores han impulsado los esfuerzos exitosos de abastecimiento de acuerdos. Estos ejemplos destacan el poder de incentivar a las personas o empresas para identificar y aprovechar oportunidades lucrativas , lo que finalmente conduce a asociaciones comerciales fructíferas.

Vamos a profundizar en algunos estudios de casos notables que demuestren el impacto de las tarifas de los buscadores para impulsar el abastecimiento exitoso de acuerdos :. Estudio de caso 1: En el sector tecnológico, una startup estaba luchando por encontrar inversores potenciales para su producto innovador.

Decidieron ofrecer la tarifa de un buscador a cualquiera que pudiera presentarles a un capitalista de riesgo dispuesto a invertir. A través de este incentivo, pudieron aprovechar una extensa red de profesionales de la industria que buscaban activamente inversores adecuados.

Como resultado, obtuvieron con éxito fondos de un destacado capitalista de riesgo, impulsando su negocio hacia adelante. Estudio de caso 2: Un desarrollador inmobiliario estaba buscando propiedades principales en un mercado competitivo. Ofrecieron una tarifa de buscador generoso a los corredores que pudieran identificar acuerdos fuera del mercado con un potencial significativo.

Este incentivo motivó a los corredores a ir más allá de sus esfuerzos habituales, recorrer sus redes y aprovechar el conocimiento de su industria. En consecuencia, el desarrollador obtuvo acceso a propiedades exclusivas que no estaban en la lista pública , lo que les permitió asegurar acuerdos altamente rentables.

Estudio de caso 3: una firma de inversión especializada en fusiones y adquisiciones buscó nuevos objetivos de adquisición en una industria madura para la consolidación. Para expandir su flujo de acuerdo, implementaron un programa de tarifas de buscadores dirigido a expertos y consultores de la industria que tenían un conocimiento profundo de posibles objetivos de adquisición.

Al ofrecer incentivos atractivos, incentivaron a estos expertos para compartir ideas valiosas e introducir compañías prometedoras que se alinean con sus criterios de inversión.

Esta estrategia aumentó significativamente su tubería de trato y condujo a varias adquisiciones exitosas.

Estudio de caso 4: un propietario de una pequeña empresa quería expandir su línea de productos y su red de distribución. Decidieron ofrecer la tarifa de un buscador a los clientes que los remitieron a posibles distribuidores o minoristas.

Este enfoque no solo recompensó a los clientes leales, sino que también aprovechó sus redes, aprovechando el marketing de boca en boca. Como resultado, el propietario del negocio recibió numerosas referencias de alta calidad, lo que llevó a asociaciones exitosas con nuevos distribuidores y un mayor alcance del mercado.

Estos estudios de caso demuestran la efectividad de las tarifas de los buscadores para impulsar los esfuerzos exitosos de abastecimiento de acuerdos en varias industrias. Al incentivar a las personas o empresas a buscar activamente oportunidades, las empresas pueden aprovechar las extensas redes y obtener acceso a gemas ocultas que de otro modo podrían.

Ejemplos de la vida real de abastecimiento exitoso de acuerdos a través de tarifas de buscadores - Abastecimiento de ofertas descubrir gemas ocultas como las tarifas de los buscadores impulsan el abastecimiento de ofertas.

En nuestra publicación de blog anterior, discutimos el concepto de confirmación negativa y su impacto en el error de muestreo. La confirmación negativa ocurre cuando las personas no responden a una encuesta o estudio de investigación, lo que genera datos sesgados e incompletos.

Hoy profundizaremos en este tema examinando estudios de casos de la vida real que resaltan las consecuencias de la confirmación negativa. Al explorar estos ejemplos, esperamos arrojar luz sobre la importancia de abordar este problema y brindar consejos sobre cómo mitigar su impacto.

Estudio de caso 1 : La encuesta de satisfacción del cliente en línea. Imagine una empresa que realiza una encuesta de satisfacción del cliente en línea para recopilar comentarios sobre sus productos y servicios. Envían la encuesta a un grupo de clientes seleccionados al azar, pero sólo reciben respuestas de una pequeña fracción de los participantes.

Al analizar los datos, notaron que la mayoría de los encuestados brindaron comentarios positivos, lo que indica altos niveles de satisfacción.

Sin embargo, sin el aporte de quienes no respondieron, la empresa no logra captar las opiniones de los clientes insatisfechos que tal vez hayan optado por no participar.

Este conjunto de datos sesgado lleva a la empresa a sacar conclusiones inexactas sobre los niveles generales de satisfacción de sus clientes. Durante las temporadas electorales, las encuestas polí ticas desempeñan un papel crucial en la predicción del resultado de las elecciones.

Sin embargo, una confirmación negativa puede afectar significativamente la precisión de estas encuestas. Por ejemplo, si un grupo demográfico en particular no responde sistemáticamente a la encuesta, es posible que los resultados no reflejen con precisión las verdaderas preferencias de la población.

Esto fue evidente en las elecciones presidenciales de Estados Unidos de , cuando muchas encuestas no lograron captar el apoyo al entonces candidato Donald Trump entre ciertos grupos que tenían menos probabilidades de responder a las encuestas.

El hecho de no tener en cuenta la confirmación negativa dio lugar a predicciones inexactas y destacó la importancia de abordar esta cuestión en futuras encuestas. Consejos para abordar la confirmación negativa. Para mitigar el impacto de la confirmación negativa , los investigadores y administradores de encuestas pueden emplear varias estrategias :.

Esto puede incluir correos electrónicos de recordatorio, llamadas telefónicas u otros esfuerzos de divulgación personalizados. Esto puede ser en forma de descuentos, tarjetas de regalo u otras recompensas para motivar a las personas a completar la encuesta. La confirmación negativa puede tener un impacto significativo en la validez y confiabilidad de los hallazgos de la investigación.

Al examinar estudios de casos de la vida real e implementar los consejos mencionados anteriormente, los investigadores y administradores de encuestas pueden trabajar para abordar el error de muestreo y minimizar los efectos de la confirmación negativa.

Es crucial reconocer los posibles sesgos introducidos por la falta de respuesta y tomar medidas proactivas para garantizar una representación más precisa de la población bajo estudio. Ejemplos de la vida real de confirmación negativa - Abordar el error de muestreo el impacto de la confirmacion negativa.

En el ámbito de los acuerdos de subordinación, los escenarios de incumplimiento a menudo pueden presentar desafíos complejos que requieren una consideración cuidadosa y una toma de decisiones estratégicas.

Para arrojar luz sobre este tema, exploraremos una serie de estudios de casos que ilustran ejemplos de la vida real sobre cómo abordar escenarios de incumplimiento.

Al profundizar en estos escenarios, podemos obtener información valiosa desde diferentes perspectivas y descubrir las estrategias más efectivas para resolver situaciones de incumplimiento. En este escenario, la parte subordinada no cumple con sus obligaciones establecidas en el acuerdo de subordinación.

El prestamista principal está preocupado por el mayor riesgo y busca soluciones para proteger su posición. Surgen dos opciones potenciales :. A Negociar una solución: el prestamista principal puede optar por entablar negociaciones con la parte subordinada para rectificar el incumplimiento.

Al ofrecer un período de subsanación o proponer un plan de pago alternativo, el prestamista principal puede mitigar el riesgo preservando al mismo tiempo el acuerdo de subordinación.

B Ejercicio de los derechos de ejecución: alternativamente, el prestamista principal puede decidir ejercer sus derechos de ejecución y emprender acciones legales contra la parte subordinada. Si bien esta opción puede resultar en la recuperación de fondos, puede tensar la relación entre las partes y potencialmente alterar la estabilidad general del acuerdo de subordinación.

Estudio de caso 2: Incumplimiento por parte del prestamista principal. En este escenario, el prestamista principal no cumple con sus obligaciones, poniendo en peligro la posición de la parte subordinada.

La parte subordinada enfrenta el desafío de salvaguardar sus intereses manteniendo el acuerdo de subordinación. Exploremos dos enfoques potenciales:.

A Búsqueda de remedios: la parte subordinada puede hacer valer sus derechos en virtud del acuerdo de subordinación y buscar remedios para el incumplimiento del prestamista principal. Estos recursos pueden incluir exigir un pago inmediato o emprender acciones legales para hacer cumplir su posición.

B Renegociación de términos: otra opción para la parte subordinada es entablar negociaciones con el prestamista principal para renegociar los términos del acuerdo de subordinación. Al abordar el incumplimiento y ajustar los términos del acuerdo, ambas partes pueden encontrar una solución mutuamente beneficiosa que preserve sus respectivos intereses.

Estudio de caso 3: Incumplimiento de ambas partes. En algunos casos, pueden surgir escenarios de incumplimiento debido al incumplimiento de sus obligaciones tanto por parte del prestamista principal como de la parte subordinada. Resolver una situación tan compleja requiere una cuidadosa consideración de las opciones disponibles :.

Puesto que los multiplicadores son líderes que ven más allá de su propia genialidad y dirigen sus esfuerzos a extraer y extender la genialidad de los demás, obtienen más de su gente. Y no es sólo un poco más, sino considerablemente más.

Comencemos por examinar la forma en que influyen en la gente que trabaja a su alrededor. Extraer la inteligencia Los multiplicadores extraen todas las capacidades de los otros.

En las entrevistas, la gente nos dijo que los multiplicadores sacan mucho más de ellos que los minimizadores. Le pedimos a cada persona que señalara el porcentaje de capacidad que un minimizador obtenía de ellos. Por lo regular, las cifras iban de 20 a 50 por ciento.

Cuando les pedimos que señalaran el porcentaje de capacidad que un multiplicador extraía, las cifras por lo regular iban de 70 a por ciento.

Eso representa casi el doble, o el efecto x2. Tras concluir la investigación formal, continuamos planteando esta pregunta en talleres y frente a equipos de ejecutivos. Les pedíamos que reflexionaran sobre si sus exjefes habían sido multiplicadores o minimizadores.

En todas las industrias, y tanto en el sector privado como en el público, así como entre las organizaciones sin fines de lucro, seguimos encontrando que los multiplicadores obtienen al menos el doble de la gente con la que trabajan. El motivo de esta diferencia es que cuando la gente trabaja con multiplicadores, no se guarda nada.

Ofrecen lo mejor de su pensamiento, creatividad e ideas. Dan más de lo que sus trabajos les exigen e incluso ofrecen voluntariamente su esfuerzo, energía y recursos ilimitados.

Asimismo, buscan de manera activa otras formas más valiosas de contribución. Extender la inteligencia Los multiplicadores no sólo extraen las capacidades y la inteligencia de la gente, sino que lo hacen de formas que la incrementan y la extienden.

Greg puso esta cuestión sobre la mesa y sugirió que este patrón era relevante. Comenzamos a preguntarnos ¿por qué la gente insiste en que los multiplicadores de inteligencia obtienen de ellos más de lo que en realidad tenían?

Nuestra investigación confirmó que los multiplicadores no sólo pueden acceder a la capacidad actual de la gente, sino que son capaces de desarrollarla.

Obtienen más de lo que la gente sabía que podía dar. Las personas afirmaban que, de hecho, se volvían más brillantes al estar cerca de multiplicadores. La implicación es, entonces, que la inteligencia misma se puede incrementar.

Esta idea clave ha sido corroborada por investigaciones recientes en el campo de la naturaleza extensible de la inteligencia.

Los niños a los que se les da el mismo conjunto de rompecabezas, pero se les alaba por su buen trabajo, incrementan su capacidad de razonamiento y resolución de problemas. Cuando se les reconoce el esfuerzo de pensar, se gesta en ellos la convicción, que luego se hacía realidad, de que la inteligencia aumenta.

Al ser adoptados por familias de clase media alta, el de los niños pobres aumenta entre 12 y 18 puntos. El CI promedio de alguien en equivaldría hoy en día apenas a un 73 de la prueba actual de CI. Este efecto x2 es resultado de la increíble propulsión que logran dar los multiplicadores a los recursos con los que cuentan.

Al extrapolar el efecto multiplicador x2 a la organización entera, se hace evidente su relevancia estratégica. Dicho en pocas palabras, la propulsión de recursos genera ventaja competitiva. PROPULSIÓN DE RECURSOS Cuando Tim Cook, CCO director comercial de Apple Inc.

Era algo que todos esperaban, pero les sorprendió que les pidiera lograr este crecimiento sin aumentar la plantilla. El ejecutivo de ventas argumentó durante la junta que creía que era posible alcanzar los ingresos meta, pero sólo con una mayor plantilla.

Sugirió que siguieran un modelo lineal comprobado de crecimiento con un incremento gradual de la fuerza de trabajo, e insistió en que todo mundo sabe que más ingresos implican que se necesita una plantilla más grande.

Los dos ejecutivos discutieron por meses, sin llegar a un acuerdo entre sus respectivas lógicas. El ejecutivo de ventas hablaba en términos de adición es decir, a mayores recursos, mayor crecimiento. El COO director o jefe de operaciones hablaba el lenguaje de la multiplicación es decir, mayor crecimiento por mejor uso de los recursos existentes.

La lógica de la adición Es la lógica dominante dentro de la planeación empresarial: se deben agregar recursos cuando hay nuevas exigencias.

Los altos ejecutivos exigen mayores resultados y los líderes operacionales que siguen en la jerarquía exigen una mayor plantilla. Ni los unos ni los otros quedan satisfechos. Los líderes de operaciones que se aferran a la lógica de la distribución y adición de recursos, argumentan que: 1.

Nuestra gente trabaja de más. Los mejores son los que han sido más explotados. Por tanto, alcanzar una meta más grande requiere que haya más recursos. Ésta es la lógica de la adición. Al parecer es convincente, pero lo más importante es que ignora la oportunidad de propulsar con mayor fuerza los recursos existentes.

Esta lógica crea un escenario en el que la gente es sobreexplotada e infrautilizada. Apoyar la distribución de recursos sin prestar atención a la propulsión de los mismos representa fuertes gastos para la empresa.

Gary Hamel y C. Por lo regular, los niños se llenan el plato de comida, pero dejan buena parte de ella. Juegan con ella y la pasan de un lado a otro del plato, y al final se desperdicia. Al igual que ellos, los minimizadores tienen ansias de hacerse de recursos, e incluso pueden sacar adelante la tarea, pero mucha gente es infrautilizada y su capacidad se desperdicia.

Revisemos los costos de un alto ejecutivo de desarrollo de producto dentro de una empresa tecnológica. El minimizador costoso. Jasper Wallis9 era un tipo elocuente.

Era brillante y podía expresar una visión convincente de sus productos y sus beneficios transformacionales para los clientes. Jasper también tenía destreza para moverse en el ámbito de la política. El problema es que su organización no podía llevar a cabo su visión porque estaba atorada en un círculo permanente que giraba en torno a él.

Jasper era el estratega y el de las ideas. Sin embargo, su cerebro trabajaba muy rápido y producía más ideas de las que su organización podía ejecutar.

Una vez por semana al menos, lanzaba una nueva estrategia o una nueva iniciativa. Todos se apresuraban, se lanzaban pases largos y rezaban porque el receptor los cachara, lograban un cierto proceso durante los días siguientes, y a la larga perdían tracción cuando se les asignaba una nueva meta a la siguiente semana.

Este líder estaba tan enfrascado en los detalles que se volvió un cuello de botella para su organización. Trabajaba extremadamente duro, pero su organización avanzaba muy despacio. Su necesidad de controlar hasta lo más mínimo limitaba las contribuciones del resto de la organización. La necesidad de ponerle su sello personal a todo implicaba un desperdicio de recursos y que su división, conformada por 1 empleados, operara a la mitad de su capacidad.

El modus operandi de Jasper era competir por recursos con una de las divisiones más grandes de la compañía que producía tecnología similar. Su meta principal era superar en tamaño a la otra división. Comenzó a contratar gente a un ritmo insostenible y creó su propia infraestructura interna y staff, los cuales eran redundantes por ya existir en la otra división.

Incluso convenció a la empresa de construir una torre de oficinas sólo para su equipo. Al final del día, la realidad lo alcanzó. Era evidente que sus productos eran excesivos y que estaban perdiendo su cuota de mercado.

Cuando se calculó el rendimiento real de las inversiones, lo quitaron del cargo y su división pasó a formar parte del otro grupo de producto. La infraestructura duplicada fue eliminada a la larga, pero ya se habían desperdiciado muchos millones de dólares y habían perdido muchas oportunidades comerciales.

Los minimizadores implican costos altos. La lógica de la multiplicación Ya hemos analizado la lógica de la adición y las ineficiencias de recursos que conlleva. Una mejor propulsión y uso de recursos a nivel organizacional requiere adoptar una nueva lógica empresarial.

Esta nueva lógica es la de la multiplicación. En vez de lograr un crecimiento lineal a través de la adición de recursos, se pueden extraer de forma más eficiente las capacidades de la gente y ver al crecimiento dispararse.

Los líderes que siguen la lógica de la multiplicación creen que: 1. La mayoría de la gente al interior de las organizaciones está infrautilizada.

Todas las capacidades pueden ser propulsadas por medio de un liderazgo adecuado. Por tanto, la inteligencia y las capacidades pueden multiplicarse sin que eso implique una mayor inversión.

Por ejemplo, cuando Apple Inc. necesitó lograr un crecimiento rápido con los recursos disponibles dentro de una división, no incrementaron la fuerza de ventas.

En vez de eso, reunieron a los jugadores clave de las distintas funciones de trabajo, se tomaron una semana para estudiar el problema y en equipo desarrollaron una solución.

Cambiaron el modelo de ventas para utilizar los centros de competencia y propulsar de mejor forma a sus mejores vendedores y expertos industriales dentro del ciclo de ventas. Lograron un crecimiento año con año que duplicaba las cifras prácticamente sin incrementar los recursos.

com, una empresa de software con valor de mil millones de dólares que ha sido pionera en ofrecer el software como servicio, ha estado realizando este cambio de la lógica de la adición a aquella de la multiplicación.

Para captar más clientes y enfrentar nuevas exigencias, contrataron a los mejores técnicos y empresarios a su alcance y los desplegaban en las distintas tareas. Sin embargo, cuando el mercado entró en un periodo de tensión, la empresa se vio obligada a desarrollar una nueva estrategia de liderazgo: obtener una mayor productividad con los recursos disponibles.

Era imposible continuar usando las nociones anticuadas de uso de recursos. Comenzó a preparar líderes que pudieran multiplicar la inteligencia y las capacidades de la gente a su alrededor, y así incrementar la capacidad intelectual de la organización para enfrentar las demandas de crecimiento.

Los multiplicadores no necesariamente obtienen más por menos. Obtienen más usando más: más inteligencia y capacidad de los demás. Puesto que estos multiplicadores logran hacer que los recursos sean más eficientes, se posicionan en lugares competitivos fuertes frente a las empresas que aún están estancadas en la lógica de la adición.

Este libro ataca las raíces de esta lógica anticuada. Para ello, volveremos a la pregunta de cómo logran los multiplicadores acceder a la inteligencia y obtener tanto de la gente.

Según nuestras investigaciones, la respuesta se halla en la mentalidad y en las cinco disciplinas del multiplicador. La mente del minimizador. La visión del minimizador sobre la inteligencia está basada en el elitismo y la escasez. Los minimizadores parecen creer que la gente realmente inteligente es una especie rara y que yo soy una de las pocas personas realmente inteligentes.

Entonces concluyen que los demás no podrán descifrar las cosas sin mí. Este alto ejecutivo dirigía una empresa de tecnología con más de 4 trabajadores del conocimiento altamente preparados. La mayoría de ellos habían egresado de las mejores universidades del mundo. Entré a una de sus juntas de trabajo en la cual había 20 miembros del equipo directivo buscando soluciones a un grave problema para introducir un producto al mercado.

Al salir de la junta, reflexionamos sobre la conversación y las decisiones tomadas. No era creíble. De los veinte miembros del equipo directivo que representaba a una división de 4 personas, creía que sólo dos tenían algo qué ofrecer. Mientras caminábamos por el pasillo, pasamos por filas y filas de cubículos y oficinas ocupadas por sus empleados.

Al verla con nuevos ojos, esta extensión de repente me parecía una gigantesca tierra baldía intelectual. Deseaba hacer una declaración pública y decirles que podían irse a casa pues el director no creía que tenían algo qué ofrecer.

Además de suponer que la inteligencia es un bien escaso, los minimizadores consideran que la inteligencia es estática y que no cambia con el tiempo o por las circunstancias.

Nuestra investigación demostró que los minimizadores la ven como algo básico sobre las personas que no puede cambiar en gran medida. En el mundo de los minimizadores, ¡la gente inteligente no toma vacaciones!

Como podrás imaginar, el ejecutivo aquí descrito trabajaba al día. Quizá te preguntarás cómo operarías si, en el fondo, tuvieras estas creencias. Probablemente le dirías a la gente qué hacer, tomarías todas las decisiones importantes e irías al rescate de las situaciones cuando alguien más pareciera no estar dando el ancho.

Al final, casi siempre tendrías la razón, pues tus propias suposiciones te obligarían a operar de una forma que promueve la subordinación y la dependencia. La mente del multiplicador. Los multiplicadores tienen suposiciones muy distintas. Ellos tienen una visión amplia de la inteligencia de quienes los rodean.

Si los minimizadores ven el mundo intelectual en blanco y negro, los multiplicadores lo ven en tecnicolor. No ven un mundo en el que sólo unos cuantos merecen pensar, sino que saben que la inteligencia está en constante desarrollo.

Piensan como una directiva que entrevistamos, quien saca lo mejor de los miembros de su equipo al preguntarse ¿cómo es la inteligencia de esta persona? Al responder esta pregunta, encuentra las capacidades coloridas que suelen estar ocultas bajo la superficie.

En vez de simplemente descartar a alguien por su aparente falta de valía, es capaz de preguntarse ¿cómo puede desarrollar e incrementar sus capacidades? Luego le asigna una tarea que logra hacer crecer al individuo y aportar a los intereses de la organización. Estos multiplicadores observan las oportunidades y retos complejos que flotan a su alrededor y suponen que hay gente inteligente en todas partes que puede descifrarlos y desarrollar su inteligencia en el proceso.

Por tanto, concluyen que su trabajo es reunir a la gente adecuada en un ambiente que libera su potencial intelectual y luego hacerse a un lado. En los momentos más difíciles, confiarías en la gente, le pondrías retos difíciles y le darías espacio para cumplir con sus responsabilidades.

Accederías a su inteligencia de tal modo que la harías más inteligente. administrar el Usar Desarrollar talento? enfrentar los Culpar Explorar errores? marcar la pauta? Dar órdenes Retar ¿ tomar Decidir Consultar decisiones? alcanzar los Controlar Apoyar objetivos? Es esencial descifrar y entender estas suposiciones centrales porque, en pocas palabras, el comportamiento está motivado por las suposiciones.

Si alguien quiere guiar como multiplicador, no puede sólo imitar las prácticas del multiplicador. Un multiplicador en potencia debe empezar por pensar como multiplicador. Después de haber observado y capacitado ejecutivos durante 20 años, he notado que las suposiciones de los líderes afectan su forma de dirigir.

Cuando alguien comienza por analizar y mejorar sus propias suposiciones centrales, le es más fácil adoptar auténticamente las cinco disciplinas del multiplicador. Al estudiar la información obtenida de líderes, descubrimos que hay varias áreas en las que tanto el multiplicador como el minimizador hacen lo mismo.

Ambos están motivados por la clientela. Ambos tienen visión empresarial y conocimiento comercial. Sin embargo, al buscar los ingredientes que hacen únicos a los multiplicadores, encontramos cinco disciplinas que los diferencian de los minimizadores.

Atraer y optimizar el talento. Los multiplicadores guían a la gente al funcionar como imanes de talento. Por tanto, atraen y despliegan el talento a su máxima expresión sin importar quién ostenta el recurso.

La gente busca trabajar con ellos directa o indirectamente porque saben que crecerán y tendrán éxito. Por el contrario, los minimizadores funcionan como forjadores de imperios, pues insisten en que ellos deben poseer y controlar los recursos para ser más productivos.

Suelen dividir los recursos en aquellos que poseen y aquellos que no, para que esta división artificial les permita lograr un uso eficiente de todos los recursos.

De inicio, la gente puede sentirse atraída a trabajar con el minimizador, pero durante ese tiempo corre el riesgo de que su carrera perezca. El minimizador es un forjador de imperios. El multiplicador es un imán de talento. Crear la intensidad que requiere el mejor trabajo mental. Los multiplicadores establecen un ambiente de trabajo único y muy motivador en el que todos tienen permiso de pensar y espacio para llevar a cabo su trabajo de la mejor manera.

Los multiplicadores funcionan como liberadores, pues generan un clima que es tanto cómodo como intenso. Eliminan el temor y crean una red de seguridad que invita a otros a mejorar su trabajo mental. Asimismo, crean un ambiente intenso que exige el mejor esfuerzo de los demás.

Por el contrario, los minimizadores funcionan como tiranos, pues inducen el temor a pensar, lo cual tiene un efecto aterrador en la mentalidad y el trabajo de la gente. Exigen que den lo mejor de sí, pero no lo obtienen.

El minimizador es un tirano. El multiplicador es un liberador. Extender los retos. Los multiplicadores son retadores, pues siembran las oportunidades y exponen retos que amplían las organizaciones, además de que generan la creencia de que las cosas pueden lograrse.

De este modo, se retan a sí mismos y a otros a dar más de lo que creen posible. Por su parte, los minimizadores funcionan como sabelotodos, pues dan las órdenes directamente para ostentar su conocimiento. Mientras que los minimizadores marcan el camino, los multiplicadores se aseguran de que el camino será marcado.

El minimizador es un sabelotodo. El multiplicador un retador. Debatir las decisiones. Los multiplicadores toman decisiones que al mismo tiempo preparan a la organización para ponerlas en práctica. Funcionan como promotores de debate, pues someten las decisiones importantes a una rigurosa discusión.

Involucran a su gente en el debate directo de las situaciones, lo cual conlleva decisiones que la gente entiende y puede ejecutar con eficiencia.

Por su parte, los minimizadores son los que toman las decisiones, pues tienden a tomar decisiones de forma eficiente dentro de un pequeño círculo, pero dejan al resto de la organización en la ignorancia para que discuta la importancia de la decisión en vez de abocarse a su ejecución.

El minimizador es quien toma las decisiones. El multiplicador es un promotor de debate. Inculcar la propiedad y la responsabilidad. Los multiplicadores logran mejores resultados de forma sostenida al inculcar en la organización las altas expectativas. Al funcionar como inversionistas, los multiplicadores proporcionan los recursos necesarios para el éxito.

Asimismo, hacen que la gente se haga responsable de su propio compromiso. Por su parte, el minimizador funciona como un microdirector que obtiene resultados al asirse a su propiedad de la decisión, irse directamente a los detalles y controlar por sí mismo los resultados.

El minimizador es un microdirector. El multiplicador es un inversionista. Aquí presentamos tres descubrimientos sorprendentes e intrigantes.

Esperan cosas grandiosas de su gente y la guían para que obtengan resultados extraordinarios. Su motivación va más allá de los resultados. Son estrictos y exigentes.

Ven a la gente, encuentran sus capacidades y desean acceder a su totalidad. Usan a la gente al máximo. Ven mucho en ella, así que también esperan mucho.

Durante las entrevistas, la gente expresaba un intenso aprecio por los multiplicadores con los que habían trabajado, pero su gratitud derivaba de la gran satisfacción que habían obtenido al trabajar con ellos y no de lo agradable que fuera su relación.

La visión multiplicadora del trabajo directivo no es sólo una visión progresista del liderazgo. También es una perspectiva con mayores rendimientos porque logra sacar mucho más de la gente y, a cambio, le otorga una experiencia muy satisfactoria.

UN BUEN SENTIDO DEL HUMOR Resulta que los multiplicadores tienen un gran sentido del humor. No es sólo una característica prominente entre los multiplicadores, sino que es una de las características que se correlacionan de forma más negativa con la mentalidad que ostentan los minimizadores.

Los multiplicadores no necesariamente son comediantes, pero no se toman a sí mismos o a las situaciones demasiado en serio. Tal vez es porque no necesitan demostrar su propia inteligencia, y por ello pueden reírse de sí mismos y ver lo cómico de ciertos errores y de la vida misma.

El humor de los multiplicadores es similar al de George Clooney, por su ingenio para bajarse del pedestal y hacer sentir cómodos a otros, lo que les permite a estos últimos ser ellos mismos. Los multiplicadores hacen uso del humor para fomentar el buen ambiente y detonar la energía e inteligencia naturales de los demás.

La mayoría se han desarrollado entre halagos hacia su inteligencia personal y han ascendido en la jerarquía empresarial por mérito personal e intelectual.

Otros alguna vez tuvieron la mentalidad y el espíritu de los multiplicadores, pero llevan tanto tiempo trabajando entre minimizadores que han heredado muchas de sus prácticas y absorbido su visión del mundo.

Muchas personas han trabajado para minimizadores y, aunque pueden haber salido ilesos, reflejan en su propio liderazgo algunos residuos. La buena noticia para el minimizador accidental es que hay un camino posible para convertirse en multiplicador.

LA PROMESA DE ESTE LIBRO Al estudiar a los multiplicadores y a los minimizadores, escuchamos caso tras caso de individuos inteligentes cuyos líderes los infrautilizaban. Prestamos atención a su frustración cuando nos relataban lo poco que los líderes extraían de ellos, a pesar de lo duro que trabajaban y de lo mucho que se esforzaban por dar más.

Entendimos que es posible estar infrautilizado y al mismo tiempo ser sobreexplotado. El talento latente está en todas partes. Las organizaciones están repletas de masas a las cuales no se les presentan desafíos.

Los multiplicadores están en el mundo y saben encontrar esta inteligencia dormida, desafiarla y ponerla a trabajar al máximo. Existen en las empresas, las escuelas, en organizaciones sin fines de lucro y en los gobiernos. A continuación presentaremos a algunos de ellos, aunque sus historias las daremos a conocer más adelante.

Narayana Murthy fue fundador y presidente de la empresa india Infosys Technologies. La dirigió durante 20 años, tiempo en el cual los ingresos crecieron a 4 millones de dólares y la compañía se volvió una de las más grandes y exitosas de toda India con más de empleados.

Lo logró al contratar gente más inteligente que él y darle espacio para contribuir, conformando así un equipo directivo que lo sucediera sin problema alguno. Sue Siegel fue directora de biotecnología y luego inversora de Mohr Davidow Ventures MDV.

Todo a su alrededor mejora y las compañías crecen bajo su liderazgo. Lutz Ziob es gerente general de Microsoft Learning. Contrata gente maravillosa, le permite cometer errores y discute ampliamente con ella las decisiones importantes.

Larry Gelwix es entrenador del equipo Highland Rugby, cuyo record en torneos estudiantiles es de victorias y sólo nueve derrotas en 34 años. Él le atribuye su extraordinario récord a una filosofía de liderazgo deliberada que involucra la inteligencia de los jugadores tanto en el campo de juego como fuera de él.

Sridhar es un exitoso emprendedor y CEO de una empresa de tecnología verde. Él sólo contrata individuos sobresalientes, los coloca en un ambiente de mucha presión, pero poco estrés, y les da espacio para que experimenten y tomen riesgos hasta que emerjan las soluciones y la tecnología más adecuada.

Estos líderes son modelos de aspiración para todo aquel que desee ser un multiplicador. La promesa de este libro es simple: puedes ser un multiplicador. Puedes producir genios a tu alrededor y recibir mejores contribuciones de la gente que te rodea.

Puedes elegir pensar y funcionar como multiplicador. Este libro te enseñará cómo hacerlo y también por qué es importante. Este libro está dirigido a todo tipo de directivo que desee sobreponerse a la limitación de los recursos en momentos económicos difíciles.

Es un mensaje para los líderes que desean lograr más y obtener más de su gente. Puesto que las empresas se deshacen de los recursos excedentes, hoy más que nunca es vital que haya líderes que puedan multiplicar la inteligencia y la capacidad de quienes los rodean.

Este libro es también para el multiplicador agudo que quiere entender aquello que hace naturalmente. También es para el aspirante a multiplicador que desea obtener el máximo de la capacidad e inteligencia de su gente. Y es, sobre todo, para los minimizadores, para que entiendan mejor los efectos negativos de un liderazgo centrado en su propia inteligencia.

Es para cualquier directivo que busque la promesa del multiplicador: incrementar la inteligencia en todo lugar y con toda la gente. Conforme lo leas, encontrarás algunos mensajes centrales: 1.

Los minimizadores infrautilizan a la gente y dejan sus capacidades en la mesa. Los multiplicadores incrementan la inteligencia de la gente y de las organizaciones.

Las personas a su alrededor se vuelven más inteligentes y capaces. Los multiplicadores propulsan los recursos con los que cuentan. Las empresas pueden duplicar los resultados obtenidos con los recursos que tienen al volver a sus trabajadores más brillantes en multiplicadores de inteligencia.

Antes de centrar nuestra atención en las prácticas de los multiplicadores, aclaremos lo que este libro no es. Es una aproximación contundente al liderazgo que permite a la gente contribuir con más de sus capacidades.

Aunque se discute ampliamente la diferencia entre multiplicadores y minimizadores, no es un libro sobre lo que cada uno logra por sí mismo, sino sobre el impacto que estos líderes tienen en otros. Se trata del impacto y de la promesa del multiplicador. Por último, las ideas presentadas aquí no tienen la intención de ser usadas para etiquetar a jefes o colegas degradantes.

Más bien se presenta como un marco para ayudar a las personas a desarrollar las prácticas de los multiplicadores. Ha sido diseñado para proporcionar una experiencia de aprendizaje completa que ofrezca tanto la oportunidad de entender como de implementar las ideas de los multiplicadores.

La introducción ha aportado una primera mirada al efecto multiplicador y un repaso de lo que los multiplicadores hacen. Los siguientes capítulos aclararán las diferencias entre multiplicadores y minimizadores, y presentarán las cinco disciplinas del multiplicador.

Encontrarás historias de multiplicadores y minimizadores reales. Hay que aclarar que hemos cambiado los nombres de los minimizadores y de sus compañías por obvias razones.

El libro termina con el mapa del camino para ser un multiplicador. Nuestra investigación demostró que la mayoría estamos en este espectro y tenemos la capacidad para movernos hacia el lado del multiplicador. Con esfuerzo, es posible desarrollar la aproximación multiplicadora al liderazgo.

Las buenas noticias son que: a los multiplicadores están en todas partes, b los hemos estudiado para revelar sus secretos y c puedes aprender a convertirte en uno de ellos. No sólo tú puedes ser un multiplicador, sino que puedes ayudar a encontrar y crear a otros. Eso te hará un multiplicador de multiplicadores.

En este contexto, te planteo el desafío de que leas el libro en varios niveles. El primero es el básico, que es leerlo para explicar lo que sin duda has vivido: algunos líderes crean genios, mientras que otros los destruyen.

También puedes ir más allá y leerlo para reflexionar sobre los minimizadores y multiplicadores emblemáticos que han sido parte de tu carrera y experiencia de vida. Pero quizá el mejor acercamiento al libro es ver más allá de la idea de que tú y tus colegas son multiplicadores, y colocarte por instantes en el lugar del minimizador.

Estas ideas tienen el poder de hacerte reflexionar si acaso tienes la mentalidad de un multiplicador, pero llevas tanto tiempo en el mundo de los minimizadores que has perdido el camino.

Tal vez seas un minimizador accidental. Al adentrarnos en el mundo de los multiplicadores y los minimizadores, Greg y yo nos hemos visto reflejados por momentos, ya sea por cuestiones presentes o pasadas, y hemos encontrado mejores formas de encarnar a un multiplicador en nuestro propio trabajo como capacitadores y entrenadores de líderes del mundo.

Este libro es una guía para aquellos que desean seguir el camino del multiplicador y, como el primer ministro británico Benjamin Disraeli, hacer sentir a cualquiera con el que se reúna que es más inteligente que él.

Es un libro para ejecutivos que desean incrementar a los multiplicadores en su empresa para que todo y todos sean mejores. Ahora, permíteme presentarte al fascinante y diverso grupo de líderes a los que denominamos multiplicadores.

Vienen de todos los contextos posibles: desde las salas de juntas de la alta dirección de una empresa hasta el salón de clases; de la sala oval a los campos de África. Hemos seleccionado líderes que representan ideologías distintas. Te aliento a aprender de todos ellos, aunque no compartas su ideología política.

Espero que sus historias, prácticas e impacto sean para ti tan inspiradores como lo fueron para nosotros cuando entramos a sus mundos. Crean una inteligencia colectiva y viral dentro de las organizaciones.

Minimizadores: Estos líderes están absortos en su propia inteligencia, neutralizan a otros y minimizan la inteligencia y las capacidades cruciales de la organización. Las cinco disciplinas del multiplicador: 1. El imán de talento: atrae y optimiza el talento.

El liberador: exige el mejor trabajo mental posible. El retador: extiende desafíos. El promotor de debate: discute las decisiones. El inversionista: promueve la responsabilidad.

Los resultados: Al extraer la capacidad total de una persona, los multiplicadores obtienen el doble de la capacidad en comparación con los minimizadores. CAPÍTULO II EL IMÁN DE TALENTOS No sólo uso toda mi capacidad de razonar, sino también aquella que puedo pedir prestada. WOODROW WILSON Al subir las escaleras del pórtico de la casa de Meg Whitman, de eBay, en Menlo Park, CEO California, se percibe que ha pasado tiempo en la costa este.

Por la forma y el color, es una de esas casas de la costa oeste que parece que podría estar situada en Nueva Inglaterra. Tal vez le recuerda a Meg la época en que estudió negocios en Cambridge, Massachusetts.

Era septiembre de , y apenas comenzaban las campañas para la elección presidencial de En ambos partidos, había varios precandidatos interesantes que buscaban consolidarse.

Ese día, los habitantes de la zona tuvimos la oportunidad de codearnos con uno de ellos, y para mí fue la ocasión para extender la investigación y conocer mejor a dos líderes muy interesantes.

Mientras los invitados pasaban al jardín trasero, Meg Whitman tomó el micrófono y comenzó a presentar a Mitt Romney como candidato a la presidencia de Estados Unidos. Su presentación fue simple. Cuando nos contrataron, los nuevos consultores disputábamos por trabajar en el proyecto de Mitt.

Pues porque se había corrido la voz de que era el mejor jefe con el cual trabajar y porque sabía guiar a un equipo y hacer crecer a la gente. Todos crecían al estar con Mitt. Pueden imaginar a Meg, recién egresada del MBA de Harvard, lista para dejar su huella en el mundo de los negocios.

Sin embargo, sabía que posicionarse en el lugar indicado una vez adentro determinaría qué tan rápido aprendería y avanzaría en su carrera e incrementaría su valor en el mercado. Meg ni siquiera sabía por qué Mitt era considerado tan buen jefe, pero, gracias a su destreza, logró entrar al equipo.

Entonces entendió por qué lo decían. Al ser parte del equipo de Mitt, la gente se involucraba. Se tomaba tiempo para conocer a cada persona y para entender las habilidades que le aportaba al equipo.

Esto iba más allá de revisar el currículum. Mitt determinaría para qué era naturalmente bueno cada uno y encontraría la forma de usar ese talento para la captación de clientes. En las reuniones personales, Mitt no sólo preguntaba por el estatus de los resultados del proyecto, sino también por los obstáculos.

Las juntas de equipo por lo regular consistían en largas sesiones informativas dirigidas por los líderes de proyecto, seguidas de las típicas actualizaciones por parte de cada uno de los consultores que informaban sobre los progresos en sus áreas específicas.

La gente se estancaba en su posición en el equipo. Cuando alguien tenía algún problema, por lo regular debía enfrentarlo en silencio y pasar un par de noches en vela, en vez de poder apoyarse en sus compañeros.

El trabajo salía, pero los esfuerzos individuales pasaban desapercibidos. El único reconocimiento visible era la felicitación que se daba al líder del proyecto y el incremento de tamaño que eso conllevaba dentro de su organización.

En cuanto al futuro de los miembros del equipo, su lugar estaba casi asegurado para el siguiente proyecto, en el que seguramente harían lo mismo que en el anterior.

En todas las organizaciones hay imanes de talento, que son quienes lo atraen, lo hacen trabajar al máximo y lo preparan para la siguiente fase. Estos líderes tienen la reputación no sólo de entregar resultados, sino también de generar un espacio en el que los jóvenes talentosos puedan desarrollarse.

Son aceleradores de las carreras de otros. Mitt Romney fungía como un imán de talento. Impulsó la carrera de Meg Whitman, quien luego se volvió CEO de eBay y llevó a esta empresa a incrementar su ingreso 88 veces el valor inicial. No sólo tuvo este impacto en Meg, sino que Mitt fue imán y acelerador de las carreras de cientos de personas con historias similares.

Tal vez tú seas un imán de talento. Algunos líderes son como imanes que atraen el talento y lo impulsan a desarrollarse al máximo. Otros adquieren recursos para forjar su imperio. Este capítulo explora la diferencia entre estas dos posturas de dirección del talento y el impacto que este tipo de líderes tienen sobre la gente que los rodea.

EL FORJADOR DE IMPERIOS VERSUS EL IMÁN DE TALENTO Los multiplicadores funcionan como imanes de talento. Atraen a gente talentosa y luego la desarrollan al máximo de su capacidad, o le permiten contribuir al nivel más alto posible.

Acceden al mejor talento, no porque sean especialistas en RH, sino porque la gente los sigue para trabajar con ellos. Así como Meg Whitman encontró a Mitt Romney, la gente busca al imán de talento. Por su parte, los minimizadores funcionan como forjadores de imperios, que acaparan minimizadores e infrautilizan el talento.

Contratan a los individuos más destacados y les hacen grandes promesas, pero al final los infrautilizan y los orillan al desencanto. Porque suelen estar amasando los recursos para autopromocionarse y para su propio beneficio.

Los forjadores de imperios acumulan gente, la coleccionan como si fueran chucherías en un gabinete de curiosidades, a la vista de todos, pero empolvándose.

Cada una de estas aproximaciones produce un ciclo que se perpetúa. El imán de talento genera un ciclo virtuoso de atracción, mientras que el forjador de imperios engendra un ciclo vicioso de declive. EL CICLO DE LA ATRACCIÓN En , Ernest Shackleton, el reconocido explorador británico, se embarcó en una expedición para atravesar la Antártida.

El anuncio de reclutamiento publicado en The Times Londres decía así: Se requieren hombres para viaje peligroso. Salarios ínfimos, frío glacial, varios meses de absoluta oscuridad, peligro constante.

No se garantiza el regreso a salvo. Honor y reconocimiento en caso de éxito. Sorprendentemente, cientos de hombres se apuntaron.

Shackleton, quien tenía la sabiduría de un capitán experto, conformó a su tripulación con hombres de cierta orientación: aquellos a quienes les atraía la aventura y el reconocimiento, pero que también tenían expectativas realistas sobre aquello a lo que se enfrentarían. Sin duda, la habilidad de Shackleton para atraer al equipo indicado fue uno de los factores clave de la supervivencia de todos los miembros de la expedición.

Bajo el liderazgo del imán de talento, su genialidad sale a relucir y se usa al máximo. Al verse desarrollados, estos jugadores se vuelven más brillantes y capaces.

Se les pone en el centro de atención y reciben el reconocimiento que merecen por su trabajo. Atraen las miradas y su valor se incrementa en el mercado de talentos, tanto a nivel interno como externo.

A estos jugadores extraordinarios se les ofrecen oportunidades aún más grandes y son capaces de considerarlas con el apoyo absoluto del imán de talento. Entonces el ciclo se acelera y expande. A medida que el patrón de uso, crecimiento y oportunidad se da entre múltiples personas, otros miembros de la organización lo perciben y tanto el líder como la organización adquieren una buena reputación.

Además, dicha reputación se extiende, y otros jugadores de primer nivel se acercan para trabajar con el imán de talento, así que hay un flujo estable de gente talentosa en la puerta, que remplaza a aquella que ha crecido lo suficiente como para salir de la organización y continuar su carrera. Un imán de talento crea una fuerza tan poderosa que atrae el talento y luego acelera el crecimiento de la inteligencia y las capacidades.

Estos líderes funcionan como una fuerza electromagnética que, a través de la interacción entre átomos, propulsan la materia en el universo. EL CICLO DEL DECLIVE Durante varios años, tuve la fortuna de trabajar de cerca con un colega llamado Brian Beckham,1 un canadiense brillante y muy afable.

Brian era conocido por su inteligencia, su optimismo y su afán de colaboración, y podía resolver casi cualquier problema que se cruzara en su camino sin importar su complejidad.

Esta reputación lo hizo merecedor de un puesto clave como presidente de operaciones en una división que crecía a gran velocidad. El problema es que estaba dirigida por un minimizador incontrolable que estaba empeñado en forjar un imperio.

Lo único que quería era forjar un imperio. Y deseaba que creciera sin importar el costo. El papel de Brian no tardó en degenerarse para convertirse en el de un decorador de aparadores; él y su equipo sólo resolvían los problemas visibles para que el comité ejecutivo siguiera financiando el incremento de la plantilla de la organización.

Durante varios meses, Brian siguió haciendo su trabajo a marchas forzadas, pero los problemas de fondo seguían infectando el eje de la división. Dada la indiferencia permanente de su jefe, Brian cayó en una especie de adormecimiento y empezó a instalarse en la mediocridad.

Perdió a varios buenos jugadores de su equipo. Cuando otros líderes de la compañía descubrieron la gravedad de los problemas de su división, la reputación de Brian como quien tenía el toque de Midas se empañó de inmediato. Después de esperar varios años a que las cosas mejoraran, se descubrió a sí mismo en medio de una organización que agonizaba y veía que las oportunidades se desvanecían.

Al poco tiempo, Brian se volvió un muerto viviente como los que deambulan por los pasillos de tantas organizaciones. Visto desde afuera, estos zombis cumplen su función, pero por dentro se han dado por vencidos. Renuncian, pero se quedan. Era doloroso ver que eso le estuviera pasando a Brian, quien —yo sabía— podía brillar como estrella.

Sin duda, todos hemos visto que esto les pasa a colegas en otras organizaciones, o incluso hemos estado ahí.

Los forjadores de imperios crean un ciclo vicioso de declive. El talento que atraen sus organizaciones no tarda en perder el interés y volverse rancio.

El ciclo del declive comienza de forma similar al ciclo de atracción razón por la cual es fácil dejarse cegar por un minimizador. Los forjadores de imperios buscan rodearse de jugadores de primer nivel, pero a diferencia de los imanes de talento, acumulan a la gente talentosa sólo para aparentar ser más inteligentes y poderosos.

El líder encubre la verdadera genialidad de su gente y la coloca en cajas dentro del organigrama empresarial. Los jugadores de primer nivel tienen un impacto limitado y empiezan a ser más como jugadores promedio. No logran destacar por su trabajo y pierden la confianza en su intelecto.

Comienzan a ocultarse bajo la sombra del forjador de imperios. Su valor en el mercado de trabajo disminuye y las oportunidades comienzan a evaporarse. Así que se quedan y esperan a que las cosas cambien. Este ciclo de degeneración no sólo afecta a una persona, sino que infecta a la organización entera.

El tono de resignación de su voz lo dejaba muy claro: si fuera leche, ya estaría agria. Los forjadores de imperios, al ganarse la reputación de ser asesinos de carreras, tienen grandes dificultades para atraer a los individuos sobresalientes a su organización.

Quizá por eso se esfuerzan por acaparar los recursos que ya tienen. Tal vez al principio puedan atraer a los más talentosos, pero al enfocarse en construirse a sí mismos y a sus organizaciones, infrautilizan el talento auténtico que ya tienen y lo estancan y aniquilan.

Generan un ciclo de declive que desciende en espiral, como se ilustra a continuación. Los forjadores de imperios acaparan los recursos e infrautilizan el talento. Los imanes de talento atraen a gente talentosa y la usan en el punto más alto de su capacidad de contribución.

Exploremos ahora el mundo del imán de talento, que es este tipo de multiplicador que crea un ciclo de atracción y hace crecer la inteligencia a su alrededor.

EL IMÁN DE TALENTO El imán de talento crea un ciclo de atracción que acelera el desempeño y produce genios. Pero ¿acaso esto es sólo posible para los jugadores de alto nivel o para los individuos más sobresalientes?

Hexal AG, empresa que produce medicamentos genéricos, tiene su sede en un pequeño poblado cerca de Múnich, Alemania. Hexal fue fundada en por los gemelos y emprendedores independientes Thomas y Andreas Strüengmann. Andreas, quien es médico, es el encargado del área científica y Thomas es el genio de mercadeo internacional detrás de Hexal.

Lo que la hace única es que su postura frente al talento dista mucho de ser genérica. Es una postura que obtiene resultados extraordinarios de gente bastante ordinaria. Todo empieza con la forma en que estos líderes contratan a los empleados de su compañía.

Quien haya estado alguna vez en el lugar de un director de RH sabe que el proceso puede ser difícil. Para encontrar al candidato adecuado habrá que perder mucho tiempo entrevistando a candidatos que no cumplen el perfil. Los hermanos Strüengmann van directo al grano.

Cuando estaban buscando un director general para las oficinas de Hexal en Holanda, comenzaron por seguir las convenciones: contrataron a una reclutadora externa, le dieron los requisitos del puesto y esperaron a que les hiciera llegar la lista de candidatos. La reclutadora les hizo llegar una selección de nueve candidatos.

Entonces, ellos hicieron algo fuera de lo común. Hicieron arreglos para llevar a cabo todas las entrevistas en un día dentro de una sala de conferencias que rentaron en el aeropuerto de Schiphol, a las afueras de Ámsterdam.

La reclutadora revisó su agenda de entrevistas y quedó horrorizada: ¡sólo habían considerado 10 minutos para cada entrevista! Llamó para informarles que sería imposible que entrevistaran a los candidatos tan rápido, pero los hermanos Strüengmann difirieron.

Se reunieron con cada candidato durante tres minutos, excepto con el último, con el cual pasaron tres horas. Si no encajan, simplemente damos por terminada la conversación.

Si es alguien individualista, sabemos que no encajará en nuestra cultura. Los hermanos Strüengmann saben cómo identificar y atraer al talento adecuado. Una vez que la gente entraba a Hexal, descubría otra de las prácticas poco convencionales de los Strüengmann.

Hexal no tiene puestos como tal, por lo que no hay un organigrama. No es como esas organizaciones de élite que deciden no publicar su organigrama por temor a que otra organización les arrebate a sus líderes talentosos.

Hexal no tenía jerarquías porque los Strüengmann no creen en ellas. Los empleos se configuraban en torno a los intereses y capacidades únicas de cada persona. La responsabilidad de Úrsula era ser asistente del director de servicios al cliente. En ese puesto recibía grandes cantidades de solicitudes repetitivas para lo mismo y se la pasaba poniendo al corriente a la gente sobre el estatus de dichas solicitudes.

Se le ocurrió usar internet para crear una red de rastreo de flujo de trabajo. Escribió una breve propuesta y se la envió a sus colegas por correo electrónico, preguntándoles qué opinaban al respecto. Algunos le respondieron por el mismo medio, otros pasaron a discutirlo en persona a su oficina, pero todos coincidieron en que era una gran idea y querían llevarla a cabo.

Reunió a la gente que necesitaba, se hizo de cierto presupuesto y construyó el sistema con la colaboración de este equipo improvisado. Luego, el equipo les presentó el sistema a los hermanos Strüengmann, quienes celebraron su esfuerzo, así como el liderazgo y la iniciativa de Úrsula.

Los gemelos simplemente creen que si una idea recibe el apoyo de mucha gente, debe ser una buena idea. En Hexal, uno puede trabajar donde sea que haya energía.

No los encasillaban en puestos ni limitaban sus contribuciones. Dejan a la gente trabajar donde hay ideas y energía y donde creen que pueden contribuir mejor.

Dejan que el talento fluya, como una amiba, en dirección de las oportunidades adecuadas. Es evidente que hay muchas razones por las cuales son exitosos, pero llama la atención que vendieron Hexal junto con sus acciones de otra compañía a Novartis en por 7 millones de dólares.

A la edad de 65, cada uno de ellos valía 3 millones de dólares. Gracias a la forma en que dirigieron Hexal, los hermanos Strüengmann obtuvieron resultados extraordinarios de gente común. Pues porque estos hermanos son imanes de talento que supieron desatar la genialidad de la gente de su organización.

Algunas de las respuestas pueden hallarse en las prácticas del imán de talento. LAS CUATRO PRÁCTICAS DEL IMÁN DE TALENTO Entre los multiplicadores que estudiamos, encontramos cuatro prácticas activas que en conjunto catalizan y mantienen el ciclo de atracción. Estos imanes de talento: a buscan el talento en todas partes; b encuentran la genialidad de la gente local; c usan a la gente al máximo, y d eliminan los obstáculos.

Detengámonos en cada una para entender exactamente qué es lo que hacen los imanes de talento para producir genios. BUSCAR EL TALENTO EN TODAS PARTES Los imanes de talento siempre están buscando talento nuevo, y lo buscan más allá de las fronteras de su patio trasero. Los multiplicadores ciernen una amplia red para encontrar talento en contextos distintos y en formas diversas, pues saben que la inteligencia tiene múltiples facetas.

Apreciar todo tipo de genialidad En , el investigador francés Alfred Binet desarrolló una prueba de inteligencia, que luego evolucionaría en la prueba de CI, la cual era una herramienta para evaluar el progreso de aprendizaje de los niños franceses.

Suponía que la menor inteligencia indicaba más y mejor enseñanza, no la incapacidad de aprender. Los psicólogos cognitivos han hecho muchas investigaciones durante las últimas dos décadas en todo el mundo, y han aportado métodos adicionales de identificación y desarrollo de la inteligencia. Desde la teoría sobre las inteligencias múltiples del profesor de Harvard Howard Gardner, el trabajo de Daniel Goleman sobre la inteligencia, hasta el trabajo de la profesora de Stanford Carol Dweck sobre el efecto de la ideología en la capacidad, el mensaje es claro: el CI es una medida práctica pero limitada de la inteligencia de nuestra especie.

Simplemente somos brillantes de formas que no pueden medirse con una prueba de CI. Un imán de talento sabe que la genialidad viene en distintas presentaciones. Otras mentes tienen un genio creativo, e innovan a través de la aportación de ideas frescas y arriesgadas. Algunas otras son críticas, y por ello identifican los problemas y las minas antipersona que acechan en un plan; otras tantas tienen la inteligencia para encontrar un túnel y así evitar las minas.

Bill Campbell, ex-CEO de Intuit, es uno de estos líderes que aprecian la diversidad del talento que se requiere para forjar una compañía exitosa. Tras haber estudiado economía y haber sido entrenador de futbol americano en la Universidad de Columbia, en la actualidad es conocido por su habilidad para guiar y liderar a los tecnólogos de élite del Valle de Silicio.

A través de sus propias acciones, les expresa el respeto que tiene hacia su inteligencia. De inmediato admite que no piensa igual que ellos y que valora las aportaciones que hacen. Escucha atentamente las ideas y consejos que le ofrecen aquellos con una perspectiva distinta a la suya.

Y le pide a la gente que le enseñe lo que desconoce. Esta rica valoración de la genialidad ajena le ha permitido a este exentrenador de futbol americano convertirse en consultor personal de los CEO de Apple, Google y otras empresas. Ignorar las fronteras En su búsqueda por reunir al talento más extraordinario, los imanes de talento no conocen fronteras organizacionales.

Son capaces de ver las múltiples formas de inteligencia que existen en todas partes. Los imanes de talento viven en un mundo sin muros ni restricciones jerárquicas o laterales. En vez de eso, ven redes de talento. Dentro de las organizaciones, los imanes de talento se identifican como aquellos que suelen ignorar los organigramas.

Éstos sólo son útiles para saber quién trabaja para quién o quién está a cargo si algo sale mal, pero son temas de relativamente poca importancia cuando se está buscando a los genios.

En lo que compete a los imanes de talento, los organigramas son irrelevantes. Pues porque todos trabajan para ellos, o al menos todo aquel cuya genialidad pueda ser descubierta. La mente del multiplicador funciona así: si puedo encontrar el genio de alguien, puedo ponerlo en marcha.

Es una idea simple. Los multiplicadores entienden que la gente ama contribuir con su genialidad. Si hacen el esfuerzo por descifrar el genio de alguien, habrán abierto el camino para que esa persona contribuya.

El multiplicador de ganancias es un ratio que se calcula dividiendo el valor de mercado de una empresa por sus ganancias. El valor de mercado de una empresa es Los multiplicadores de pujas incluyen Advance Booking Window Multiplier , Checkin Monday - Sunday, Country AA-ZZ, DateType Default, DateType Selected Al iniciar un entrenamiento de comando de tanques más avanzado LA FÓRMULA DEL MULTIPLICADOR Multiplicadores versus minimizadores Multiplicadores En vez de

Multiplicador Masivo Avanzado - Los multiplicadores más difundidos y más criticados son el multiplicador de inversión y el multiplicador de consumo. masivo, en el que solo han entrado Es- El multiplicador de ganancias es un ratio que se calcula dividiendo el valor de mercado de una empresa por sus ganancias. El valor de mercado de una empresa es Los multiplicadores de pujas incluyen Advance Booking Window Multiplier , Checkin Monday - Sunday, Country AA-ZZ, DateType Default, DateType Selected Al iniciar un entrenamiento de comando de tanques más avanzado LA FÓRMULA DEL MULTIPLICADOR Multiplicadores versus minimizadores Multiplicadores En vez de

Ajuste las pujas en función del número de días de antelación que se realice la reserva, también conocida como ventana de reserva avanzada ABW. El archivo masivo incluye columnas de hasta 10 ABW min days, es decir, ventana de reserva anticipada min días 1 , ventana de reserva anticipada min días 2 , ventana de reserva anticipada min días 3 , ventana de reserva anticipada min días 4 , ventana de reserva anticipada min días 5 , ventana de reserva anticipada min días 6 , ventana de reserva anticipada min días 7 , ventana de reserva anticipada min días 8 , Ventana de reserva anticipada min días 9 y Ventana de reserva anticipada min días La columna min days especifica el número mínimo de días en el intervalo ABW entre 1 y 90 a los que se va a aplicar el multiplicador.

La columna correspondiente del multiplicador de ventana de reserva anticipada define el factor multiplicador. Actualizar: Opcional. Multiplicador de porcentaje utilizado para ajustar la oferta base para la ventana de reserva anticipada correspondiente días mínimos ABW.

El archivo masivo incluye hasta 10 columnas de multiplicador ABW, es decir, multiplicador de ventana de reserva anticipada 1 , multiplicador de ventana de reserva anticipada 2 , multiplicador de ventana de reserva anticipada 3 , multiplicador de ventana de reserva anticipada 4 , multiplicador de ventana de reserva anticipada 5 , multiplicador de ventana de reserva anticipada 6 , multiplicador de ventana de reserva anticipada 7 , multiplicador de ventana de reserva anticipada 8 , multiplicador de ventana de reserva anticipada 9 , y Multiplicador de ventana de reserva anticipada El intervalo válido para este campo es de 0,00 a 11, Establezca este campo en 1,00 si no desea ajustar la oferta base.

Por ejemplo, si la oferta fija es de 5 USD y el multiplicador es 1,05, la puja final es de 5,25 USD. Si el tipo de puja es "Fijo", este campo Bid es el importe fijo de la puja por noche. Por ejemplo, si la oferta es de 3,50 y el itinerario es para una estancia de 3 noches, la oferta final es de 10, Para obtener más información sobre el intervalo de pujas válido para la moneda de su cuenta, consulte la sección Monedas de puja y presupuesto en el tema Monedas.

Si el tipo de oferta es "Porcentaje", este campo Bid se basa en el porcentaje de la tarifa total de habitación por noche, incluidos los impuestos y otros cargos. Por ejemplo, para pujar el 3 por ciento de la tasa total de la sala, establezca este campo en 3,0.

Si el grupo hotelero primario hereda la oferta de su subcuenta principal, el hotel hereda igualmente la oferta de nivel de subcuenta. Si establece este campo en "InheritFromParent", se omitirán los campos del multiplicador de pujas de hotel y el hotel heredará los multiplicadores de puja de su grupo hotelero principal.

Si el grupo hotelero primario hereda los multiplicadores de pujas de su subcuenta principal, el hotel también hereda los multiplicadores de puja de nivel de subcuenta. Si este campo está vacío y si se establecen multiplicadores de puja para un hotel, el hotel dejará de heredar los multiplicadores de puja de su grupo hotelero principal.

EL PROBLEMA DEL GENIO Parecía que algunos líderes le drenaban la inteligencia y las capacidades a la gente a su alrededor.

Se enfocaban en su propia inteligencia y su determinación por ser las personas más brillantes de la habitación, lo cual tenía un efecto minimizador en los demás.

Para verse inteligentes, los demás tenían que verse como unos tontos. Todos hemos estado en este tipo de agujeros negros que producen un vórtice que succiona la energía de todos y de todo a su alrededor.

Al entrar a una sala de juntas, su CI cociente intelectual conjunto disminuía y la duración de la reunión se duplicaba. En diferentes contextos, estos líderes eran asesinos de ideas y destructores de energía. Las ideas de los demás se sofocaban y morían frente a sus ojos, y el flujo de inteligencia se detenía por completo.

Al estar cerca de estos líderes, la inteligencia sólo fluía en un sentido: de ellos hacia los demás. Otros líderes usaban su inteligencia de una forma muy distinta. Hacían uso de ella para amplificar la genialidad y las capacidades de los otros. La gente se volvía más brillante y capaz en su presencia.

Las ideas crecían, se enfrentaban los retos y se resolvían los problemas más graves. Cuando entraban a una sala de juntas, los focos comenzaban a prenderse sobre las cabezas de los demás.

Las ideas volaban a tal velocidad que uno tendría que haber visto la junta de nuevo en cámara lenta para entender lo que ocurría. Esos encuentros eran como sesiones de collage de ideas. No sólo eran inteligentes, sino que multiplicaban la inteligencia. Quizá ellos entendían que la persona sentada en el ápice de la jerarquía de genialidad no es el genio, sino el que produce genios.

TERAPIA POST-ORACLE La idea para escribir este libro surgió de la terapia posterior a Oracle. Dejar esa empresa fue como bajarse de un tren bala en movimiento para encontrar que el mundo iba en cámara lenta. Esta calma repentina me dio el espacio para reflexionar sobre una pregunta persistente: ¿cómo logran algunos líderes crear inteligencia a su alrededor, mientras otros la disminuyen?

Cuando comencé a capacitar y entrenar ejecutivos, vi que la misma dinámica se gestaba en otras empresas. Algunos líderes parecían propulsar el CI colectivo, mientras otros les succionaban la vitalidad mental a sus empleados. Me encontré trabajando con ejecutivos muy brillantes que luchaban contra su propia tendencia a neutralizar, ya fuera abiertamente o de forma sutil, a la gente a su alrededor.

También trabajé con altos ejecutivos que se esforzaban por hacer un mejor uso de sus recursos. La mayoría de ellos habían desarrollado sus habilidades de liderazgo en tiempos prósperos.

Sin embargo, frente a un clima de negocios más austero, se sentían incapaces de resolver problemas a través del simple aumento de recursos. Necesitaban encontrar formas de aumentar la productividad de la gente con la que ya contaban. Recuerdo una conversación crucial que tuve con un cliente, Dennis Moore, un alto ejecutivo con el CI de un genio.

Es verdad. Ciertos líderes amplifican la inteligencia. Éstos, a quienes hemos decidido llamar multiplicadores, crean una inteligencia colectiva y viral en sus organizaciones. Otros actúan más bien como minimizadores y merman la inteligencia y capacidades fundamentales de la gente que los rodea.

Pero ¿qué es lo que hacen los multiplicadores? Investigar en publicaciones de escuelas de negocios y buscar en internet la respuesta a estas preguntas, así como recursos para mis clientes, no me trajo más que una gran frustración.

Este vacío me hizo inclinarme hacia este fenómeno. Estaba resuelta a encontrar respuestas para los líderes que querían multiplicar la inteligencia dentro de sus organizaciones. Greg, quien es originario de Londres, había trabajando como consultor de negocios y analista de desarrollo de liderazgo en compañías transnacionales.

Es un hombre curioso y de mente tenaz, con una gran pasión por el liderazgo, por lo que su determinación por encontrar las respuestas era equiparable a la mía. Greg le aportó rigor al análisis y a los debates, e hizo las preguntas clave, y así fuimos anotando nuestros descubrimientos. Él se ha enfocado en enseñar y poner a prueba estas ideas en algunas organizaciones, lo cual me ha permitido enseñar y escribir, y así dar voz a las ideas que he observado y estudiado durante muchos años.

En la larga y peculiar búsqueda de la respuesta, Greg y yo comenzamos a desarrollar un entendimiento profundo del efecto multiplicador. Seleccionamos un grupo de empresas e industrias en las que la inteligencia individual y organizacional es parte de su ventaja competitiva.

Puesto que éstas pueden ascender o caer dependiendo de sus activos de inteligencia, asumimos que el efecto multiplicador estaría muy marcado. Entrevistamos a altos ejecutivos de estas organizaciones y les pedimos que identificaran a dos líderes, uno que encajara dentro de la descripción del multiplicador y otro que fuera un minimizador.

Estudiamos a más de de los líderes resultantes a través de entrevistas y de una valoración cuantitativa de sus prácticas de liderazgo. En el caso de varios de ellos, dimos seguimiento por medio de un proceso intensivo de entrevistas de ° con miembros antiguos y actuales de sus grupos de trabajo.

A medida que se ampliaba la investigación, incluimos a más líderes de otras compañías e industrias para buscar elementos en común que permearan los sectores empresariales y sin fines de lucro, así como las distintas latitudes.

Nuestros viajes de investigación nos llevaron por cuatro continentes y nos permitieron conocer a una gran cantidad de líderes muy diversos. Logramos conocer muy bien a algunos de ellos, pues los estudiamos a profundidad, al igual que a sus organizaciones.

Dos de ellos nos proporcionaron un fuerte contraste entre estos dos estilos de liderazgo. Ambos trabajaban para la misma compañía y tenían el mismo puesto. Uno tenía el esplendoroso toque del multiplicador, mientras que el otro provocaba el aterrador efecto de un minimizador.

HISTORIA DE DOS JEFES Vikram3 trabajaba como director de ingeniería, bajo el mando de dos jefes de división en Intel. Ambos eran considerados genios y tenían un impacto muy profundo en Vikram. El primero era George Schneer, jefe de una de las divisiones de Intel. JEFE 1: EL TOQUE DE MIDAS George era conocido por administrar exitosamente varias divisiones de Intel.

Cada una de ellas era rentable y crecía bajo su liderazgo. Sin embargo, lo que más lo distinguía era el impacto que tenía en la gente que lo rodeaba. Él me hizo una estrella. Gracias a él, pasé de ser un colaborador individual a ser un director importante. Al estar con él, me sentía como el tipo más brillante; todos nos sentíamos así.

Con él daba el por ciento. George potenciaba la inteligencia de su gente al captarla. Él no era el centro de atención ni le preocupaba qué tanto brillaba junto a otros.

Lo que le importaba era extraer la genialidad y el máximo esfuerzo de cada uno de los miembros de su equipo. Después se hacía a un lado y le daba espacio a su equipo para que encontrara una respuesta.

Por lo regular, las ideas que generaban valían millones. El equipo de George hizo que la empresa lograra un impresionante crecimiento en cuanto a ingresos y alcanzara un margen de ganancias que le permitió a Intel entrar al negocio de los microprocesadores.

JEFE 2: EL ASESINO DE IDEAS Varios años después, Vikram dejó el equipo de George y comenzó a trabajar para otro jefe de división que había diseñado uno de los primeros microprocesadores.

Este otro jefe era un científico brillante que había sido ascendido a nivel gerencial para dirigir la planta productora de chips.

Era muy inteligente, desde cualquier ángulo, y dejó su marca en todo y en todos a su alrededor. El problema era que él se encargaba de aportar todas las ideas. Pero la gente se neutralizaba a su lado. Mataba nuestras ideas. Este jefe tomaba todas las decisiones por sí solo o con ayuda de un solo colaborador.

Después se las anunciaba al resto del equipo. Era muy obstinado y se empeñaba en venderles sus ideas a los otros y en convencerlos de que las realizaran al pie de la letra.

Este hombre contrataba a personas inteligentes, las cuales al poco tiempo se daban cuenta de que no tenían permiso de tener ideas propias. A la larga, renunciaban o amenazaban con hacerlo.

Finalmente, Intel contrató a un segundo jefe para que trabajaran juntos y así se contrarrestara el drenaje de inteligencia de la organización. El segundo líder estaba tan absorto en su propia inteligencia que neutralizaba a los otros y dispersaba la inteligencia y capacidades cruciales de la organización.

George, por el contrario, sacaba a relucir la genialidad de los demás y creaba una inteligencia viral y colectiva dentro de su equipo. Uno era un genio; el otro, un productor de genios. Lo importante no es cuánto sabes. Lo que importa es qué tanto puedes acceder a lo que los demás saben.

No se trata sólo de qué tan inteligentes son los miembros de tu equipo, sino de qué tanto puedes extrapolar esa inteligencia y ponerla a trabajar. Todos hemos conocido a líderes de ambos tipos. Todos a su alrededor se sienten más brillantes y capaces.

Tal vez no los vuelvan genios en el sentido estricto del término, pero los multiplicadores evocan la inteligencia única de cada individuo y crean una atmósfera de genialidad: innovación, esfuerzo productivo e inteligencia colectiva. Al estudiar a los multiplicadores y a los minimizadores, descubrimos que, en el nivel básico, obtienen resultados radicalmente dispares de su gente, manejan una lógica y suposiciones distintas sobre la inteligencia de los demás, y son en realidad muy pocas las cosas que hacen de forma diferente.

Examinemos primero el impacto de los multiplicadores; por qué la gente a su alrededor se vuelve más brillante y capaz, y obtienen el doble a partir de sus recursos, en comparación con los minimizadores. Puesto que los multiplicadores son líderes que ven más allá de su propia genialidad y dirigen sus esfuerzos a extraer y extender la genialidad de los demás, obtienen más de su gente.

Y no es sólo un poco más, sino considerablemente más. Comencemos por examinar la forma en que influyen en la gente que trabaja a su alrededor. Extraer la inteligencia Los multiplicadores extraen todas las capacidades de los otros. En las entrevistas, la gente nos dijo que los multiplicadores sacan mucho más de ellos que los minimizadores.

Le pedimos a cada persona que señalara el porcentaje de capacidad que un minimizador obtenía de ellos. Por lo regular, las cifras iban de 20 a 50 por ciento.

Cuando les pedimos que señalaran el porcentaje de capacidad que un multiplicador extraía, las cifras por lo regular iban de 70 a por ciento. Eso representa casi el doble, o el efecto x2. Tras concluir la investigación formal, continuamos planteando esta pregunta en talleres y frente a equipos de ejecutivos.

Les pedíamos que reflexionaran sobre si sus exjefes habían sido multiplicadores o minimizadores. En todas las industrias, y tanto en el sector privado como en el público, así como entre las organizaciones sin fines de lucro, seguimos encontrando que los multiplicadores obtienen al menos el doble de la gente con la que trabajan.

El motivo de esta diferencia es que cuando la gente trabaja con multiplicadores, no se guarda nada. Ofrecen lo mejor de su pensamiento, creatividad e ideas.

Dan más de lo que sus trabajos les exigen e incluso ofrecen voluntariamente su esfuerzo, energía y recursos ilimitados. Asimismo, buscan de manera activa otras formas más valiosas de contribución.

Extender la inteligencia Los multiplicadores no sólo extraen las capacidades y la inteligencia de la gente, sino que lo hacen de formas que la incrementan y la extienden. Greg puso esta cuestión sobre la mesa y sugirió que este patrón era relevante.

Comenzamos a preguntarnos ¿por qué la gente insiste en que los multiplicadores de inteligencia obtienen de ellos más de lo que en realidad tenían? Nuestra investigación confirmó que los multiplicadores no sólo pueden acceder a la capacidad actual de la gente, sino que son capaces de desarrollarla.

Obtienen más de lo que la gente sabía que podía dar. Las personas afirmaban que, de hecho, se volvían más brillantes al estar cerca de multiplicadores.

La implicación es, entonces, que la inteligencia misma se puede incrementar. Esta idea clave ha sido corroborada por investigaciones recientes en el campo de la naturaleza extensible de la inteligencia.

Los niños a los que se les da el mismo conjunto de rompecabezas, pero se les alaba por su buen trabajo, incrementan su capacidad de razonamiento y resolución de problemas. Cuando se les reconoce el esfuerzo de pensar, se gesta en ellos la convicción, que luego se hacía realidad, de que la inteligencia aumenta.

Al ser adoptados por familias de clase media alta, el de los niños pobres aumenta entre 12 y 18 puntos. El CI promedio de alguien en equivaldría hoy en día apenas a un 73 de la prueba actual de CI. Este efecto x2 es resultado de la increíble propulsión que logran dar los multiplicadores a los recursos con los que cuentan.

Al extrapolar el efecto multiplicador x2 a la organización entera, se hace evidente su relevancia estratégica. Dicho en pocas palabras, la propulsión de recursos genera ventaja competitiva. PROPULSIÓN DE RECURSOS Cuando Tim Cook, CCO director comercial de Apple Inc.

Era algo que todos esperaban, pero les sorprendió que les pidiera lograr este crecimiento sin aumentar la plantilla. El ejecutivo de ventas argumentó durante la junta que creía que era posible alcanzar los ingresos meta, pero sólo con una mayor plantilla.

Sugirió que siguieran un modelo lineal comprobado de crecimiento con un incremento gradual de la fuerza de trabajo, e insistió en que todo mundo sabe que más ingresos implican que se necesita una plantilla más grande.

Los dos ejecutivos discutieron por meses, sin llegar a un acuerdo entre sus respectivas lógicas. El ejecutivo de ventas hablaba en términos de adición es decir, a mayores recursos, mayor crecimiento.

El COO director o jefe de operaciones hablaba el lenguaje de la multiplicación es decir, mayor crecimiento por mejor uso de los recursos existentes. La lógica de la adición Es la lógica dominante dentro de la planeación empresarial: se deben agregar recursos cuando hay nuevas exigencias.

Los altos ejecutivos exigen mayores resultados y los líderes operacionales que siguen en la jerarquía exigen una mayor plantilla. Ni los unos ni los otros quedan satisfechos. Los líderes de operaciones que se aferran a la lógica de la distribución y adición de recursos, argumentan que: 1.

Nuestra gente trabaja de más. Los mejores son los que han sido más explotados. Por tanto, alcanzar una meta más grande requiere que haya más recursos.

Ésta es la lógica de la adición. Al parecer es convincente, pero lo más importante es que ignora la oportunidad de propulsar con mayor fuerza los recursos existentes.

Esta lógica crea un escenario en el que la gente es sobreexplotada e infrautilizada. Apoyar la distribución de recursos sin prestar atención a la propulsión de los mismos representa fuertes gastos para la empresa.

Gary Hamel y C. Por lo regular, los niños se llenan el plato de comida, pero dejan buena parte de ella. Juegan con ella y la pasan de un lado a otro del plato, y al final se desperdicia.

Al igual que ellos, los minimizadores tienen ansias de hacerse de recursos, e incluso pueden sacar adelante la tarea, pero mucha gente es infrautilizada y su capacidad se desperdicia. Revisemos los costos de un alto ejecutivo de desarrollo de producto dentro de una empresa tecnológica.

El minimizador costoso. Jasper Wallis9 era un tipo elocuente. Era brillante y podía expresar una visión convincente de sus productos y sus beneficios transformacionales para los clientes.

Jasper también tenía destreza para moverse en el ámbito de la política. El problema es que su organización no podía llevar a cabo su visión porque estaba atorada en un círculo permanente que giraba en torno a él. Jasper era el estratega y el de las ideas. Sin embargo, su cerebro trabajaba muy rápido y producía más ideas de las que su organización podía ejecutar.

Una vez por semana al menos, lanzaba una nueva estrategia o una nueva iniciativa. Todos se apresuraban, se lanzaban pases largos y rezaban porque el receptor los cachara, lograban un cierto proceso durante los días siguientes, y a la larga perdían tracción cuando se les asignaba una nueva meta a la siguiente semana.

Este líder estaba tan enfrascado en los detalles que se volvió un cuello de botella para su organización. Trabajaba extremadamente duro, pero su organización avanzaba muy despacio. Su necesidad de controlar hasta lo más mínimo limitaba las contribuciones del resto de la organización. La necesidad de ponerle su sello personal a todo implicaba un desperdicio de recursos y que su división, conformada por 1 empleados, operara a la mitad de su capacidad.

El modus operandi de Jasper era competir por recursos con una de las divisiones más grandes de la compañía que producía tecnología similar. Su meta principal era superar en tamaño a la otra división. Comenzó a contratar gente a un ritmo insostenible y creó su propia infraestructura interna y staff, los cuales eran redundantes por ya existir en la otra división.

Incluso convenció a la empresa de construir una torre de oficinas sólo para su equipo. Al final del día, la realidad lo alcanzó. Era evidente que sus productos eran excesivos y que estaban perdiendo su cuota de mercado. Cuando se calculó el rendimiento real de las inversiones, lo quitaron del cargo y su división pasó a formar parte del otro grupo de producto.

La infraestructura duplicada fue eliminada a la larga, pero ya se habían desperdiciado muchos millones de dólares y habían perdido muchas oportunidades comerciales.

Los minimizadores implican costos altos. La lógica de la multiplicación Ya hemos analizado la lógica de la adición y las ineficiencias de recursos que conlleva.

Una mejor propulsión y uso de recursos a nivel organizacional requiere adoptar una nueva lógica empresarial. Esta nueva lógica es la de la multiplicación. En vez de lograr un crecimiento lineal a través de la adición de recursos, se pueden extraer de forma más eficiente las capacidades de la gente y ver al crecimiento dispararse.

Los líderes que siguen la lógica de la multiplicación creen que: 1. La mayoría de la gente al interior de las organizaciones está infrautilizada. Todas las capacidades pueden ser propulsadas por medio de un liderazgo adecuado.

Por tanto, la inteligencia y las capacidades pueden multiplicarse sin que eso implique una mayor inversión. Por ejemplo, cuando Apple Inc. necesitó lograr un crecimiento rápido con los recursos disponibles dentro de una división, no incrementaron la fuerza de ventas.

En vez de eso, reunieron a los jugadores clave de las distintas funciones de trabajo, se tomaron una semana para estudiar el problema y en equipo desarrollaron una solución. Cambiaron el modelo de ventas para utilizar los centros de competencia y propulsar de mejor forma a sus mejores vendedores y expertos industriales dentro del ciclo de ventas.

Lograron un crecimiento año con año que duplicaba las cifras prácticamente sin incrementar los recursos.

com, una empresa de software con valor de mil millones de dólares que ha sido pionera en ofrecer el software como servicio, ha estado realizando este cambio de la lógica de la adición a aquella de la multiplicación.

Para captar más clientes y enfrentar nuevas exigencias, contrataron a los mejores técnicos y empresarios a su alcance y los desplegaban en las distintas tareas. Sin embargo, cuando el mercado entró en un periodo de tensión, la empresa se vio obligada a desarrollar una nueva estrategia de liderazgo: obtener una mayor productividad con los recursos disponibles.

Era imposible continuar usando las nociones anticuadas de uso de recursos. Comenzó a preparar líderes que pudieran multiplicar la inteligencia y las capacidades de la gente a su alrededor, y así incrementar la capacidad intelectual de la organización para enfrentar las demandas de crecimiento.

Los multiplicadores no necesariamente obtienen más por menos. Obtienen más usando más: más inteligencia y capacidad de los demás. Puesto que estos multiplicadores logran hacer que los recursos sean más eficientes, se posicionan en lugares competitivos fuertes frente a las empresas que aún están estancadas en la lógica de la adición.

Este libro ataca las raíces de esta lógica anticuada. Para ello, volveremos a la pregunta de cómo logran los multiplicadores acceder a la inteligencia y obtener tanto de la gente. Según nuestras investigaciones, la respuesta se halla en la mentalidad y en las cinco disciplinas del multiplicador.

La mente del minimizador. La visión del minimizador sobre la inteligencia está basada en el elitismo y la escasez. Los minimizadores parecen creer que la gente realmente inteligente es una especie rara y que yo soy una de las pocas personas realmente inteligentes.

Entonces concluyen que los demás no podrán descifrar las cosas sin mí. Este alto ejecutivo dirigía una empresa de tecnología con más de 4 trabajadores del conocimiento altamente preparados. La mayoría de ellos habían egresado de las mejores universidades del mundo. Entré a una de sus juntas de trabajo en la cual había 20 miembros del equipo directivo buscando soluciones a un grave problema para introducir un producto al mercado.

Al salir de la junta, reflexionamos sobre la conversación y las decisiones tomadas. No era creíble. De los veinte miembros del equipo directivo que representaba a una división de 4 personas, creía que sólo dos tenían algo qué ofrecer. Mientras caminábamos por el pasillo, pasamos por filas y filas de cubículos y oficinas ocupadas por sus empleados.

Al verla con nuevos ojos, esta extensión de repente me parecía una gigantesca tierra baldía intelectual. Deseaba hacer una declaración pública y decirles que podían irse a casa pues el director no creía que tenían algo qué ofrecer. Además de suponer que la inteligencia es un bien escaso, los minimizadores consideran que la inteligencia es estática y que no cambia con el tiempo o por las circunstancias.

Nuestra investigación demostró que los minimizadores la ven como algo básico sobre las personas que no puede cambiar en gran medida. En el mundo de los minimizadores, ¡la gente inteligente no toma vacaciones! Como podrás imaginar, el ejecutivo aquí descrito trabajaba al día.

Quizá te preguntarás cómo operarías si, en el fondo, tuvieras estas creencias. Probablemente le dirías a la gente qué hacer, tomarías todas las decisiones importantes e irías al rescate de las situaciones cuando alguien más pareciera no estar dando el ancho.

Al final, casi siempre tendrías la razón, pues tus propias suposiciones te obligarían a operar de una forma que promueve la subordinación y la dependencia. La mente del multiplicador. Los multiplicadores tienen suposiciones muy distintas.

Ellos tienen una visión amplia de la inteligencia de quienes los rodean. Si los minimizadores ven el mundo intelectual en blanco y negro, los multiplicadores lo ven en tecnicolor.

No ven un mundo en el que sólo unos cuantos merecen pensar, sino que saben que la inteligencia está en constante desarrollo.

Piensan como una directiva que entrevistamos, quien saca lo mejor de los miembros de su equipo al preguntarse ¿cómo es la inteligencia de esta persona?

Al responder esta pregunta, encuentra las capacidades coloridas que suelen estar ocultas bajo la superficie. En vez de simplemente descartar a alguien por su aparente falta de valía, es capaz de preguntarse ¿cómo puede desarrollar e incrementar sus capacidades? Luego le asigna una tarea que logra hacer crecer al individuo y aportar a los intereses de la organización.

Estos multiplicadores observan las oportunidades y retos complejos que flotan a su alrededor y suponen que hay gente inteligente en todas partes que puede descifrarlos y desarrollar su inteligencia en el proceso.

Por tanto, concluyen que su trabajo es reunir a la gente adecuada en un ambiente que libera su potencial intelectual y luego hacerse a un lado. En los momentos más difíciles, confiarías en la gente, le pondrías retos difíciles y le darías espacio para cumplir con sus responsabilidades.

Accederías a su inteligencia de tal modo que la harías más inteligente. administrar el Usar Desarrollar talento? enfrentar los Culpar Explorar errores? marcar la pauta?

Dar órdenes Retar ¿ tomar Decidir Consultar decisiones? alcanzar los Controlar Apoyar objetivos? Es esencial descifrar y entender estas suposiciones centrales porque, en pocas palabras, el comportamiento está motivado por las suposiciones. Si alguien quiere guiar como multiplicador, no puede sólo imitar las prácticas del multiplicador.

Un multiplicador en potencia debe empezar por pensar como multiplicador. Después de haber observado y capacitado ejecutivos durante 20 años, he notado que las suposiciones de los líderes afectan su forma de dirigir. Cuando alguien comienza por analizar y mejorar sus propias suposiciones centrales, le es más fácil adoptar auténticamente las cinco disciplinas del multiplicador.

Al estudiar la información obtenida de líderes, descubrimos que hay varias áreas en las que tanto el multiplicador como el minimizador hacen lo mismo. Ambos están motivados por la clientela. Ambos tienen visión empresarial y conocimiento comercial.

Sin embargo, al buscar los ingredientes que hacen únicos a los multiplicadores, encontramos cinco disciplinas que los diferencian de los minimizadores. Atraer y optimizar el talento. Los multiplicadores guían a la gente al funcionar como imanes de talento. Por tanto, atraen y despliegan el talento a su máxima expresión sin importar quién ostenta el recurso.

La gente busca trabajar con ellos directa o indirectamente porque saben que crecerán y tendrán éxito. Por el contrario, los minimizadores funcionan como forjadores de imperios, pues insisten en que ellos deben poseer y controlar los recursos para ser más productivos.

Suelen dividir los recursos en aquellos que poseen y aquellos que no, para que esta división artificial les permita lograr un uso eficiente de todos los recursos. De inicio, la gente puede sentirse atraída a trabajar con el minimizador, pero durante ese tiempo corre el riesgo de que su carrera perezca.

El minimizador es un forjador de imperios. El multiplicador es un imán de talento. Crear la intensidad que requiere el mejor trabajo mental. Los multiplicadores establecen un ambiente de trabajo único y muy motivador en el que todos tienen permiso de pensar y espacio para llevar a cabo su trabajo de la mejor manera.

Los multiplicadores funcionan como liberadores, pues generan un clima que es tanto cómodo como intenso. Eliminan el temor y crean una red de seguridad que invita a otros a mejorar su trabajo mental. Asimismo, crean un ambiente intenso que exige el mejor esfuerzo de los demás.

Por el contrario, los minimizadores funcionan como tiranos, pues inducen el temor a pensar, lo cual tiene un efecto aterrador en la mentalidad y el trabajo de la gente. Exigen que den lo mejor de sí, pero no lo obtienen. El minimizador es un tirano. El multiplicador es un liberador. Extender los retos.

Los multiplicadores son retadores, pues siembran las oportunidades y exponen retos que amplían las organizaciones, además de que generan la creencia de que las cosas pueden lograrse.

De este modo, se retan a sí mismos y a otros a dar más de lo que creen posible. Por su parte, los minimizadores funcionan como sabelotodos, pues dan las órdenes directamente para ostentar su conocimiento. Mientras que los minimizadores marcan el camino, los multiplicadores se aseguran de que el camino será marcado.

El minimizador es un sabelotodo. El multiplicador un retador. Debatir las decisiones. Los multiplicadores toman decisiones que al mismo tiempo preparan a la organización para ponerlas en práctica.

Funcionan como promotores de debate, pues someten las decisiones importantes a una rigurosa discusión. Involucran a su gente en el debate directo de las situaciones, lo cual conlleva decisiones que la gente entiende y puede ejecutar con eficiencia.

Por su parte, los minimizadores son los que toman las decisiones, pues tienden a tomar decisiones de forma eficiente dentro de un pequeño círculo, pero dejan al resto de la organización en la ignorancia para que discuta la importancia de la decisión en vez de abocarse a su ejecución.

El minimizador es quien toma las decisiones. El multiplicador es un promotor de debate. Inculcar la propiedad y la responsabilidad.

Los multiplicadores logran mejores resultados de forma sostenida al inculcar en la organización las altas expectativas. Al funcionar como inversionistas, los multiplicadores proporcionan los recursos necesarios para el éxito. Asimismo, hacen que la gente se haga responsable de su propio compromiso.

Por su parte, el minimizador funciona como un microdirector que obtiene resultados al asirse a su propiedad de la decisión, irse directamente a los detalles y controlar por sí mismo los resultados.

El minimizador es un microdirector. El multiplicador es un inversionista. Aquí presentamos tres descubrimientos sorprendentes e intrigantes.

Esperan cosas grandiosas de su gente y la guían para que obtengan resultados extraordinarios. Su motivación va más allá de los resultados. Son estrictos y exigentes.

Ven a la gente, encuentran sus capacidades y desean acceder a su totalidad. Usan a la gente al máximo. Ven mucho en ella, así que también esperan mucho. Durante las entrevistas, la gente expresaba un intenso aprecio por los multiplicadores con los que habían trabajado, pero su gratitud derivaba de la gran satisfacción que habían obtenido al trabajar con ellos y no de lo agradable que fuera su relación.

La visión multiplicadora del trabajo directivo no es sólo una visión progresista del liderazgo. También es una perspectiva con mayores rendimientos porque logra sacar mucho más de la gente y, a cambio, le otorga una experiencia muy satisfactoria.

UN BUEN SENTIDO DEL HUMOR Resulta que los multiplicadores tienen un gran sentido del humor. No es sólo una característica prominente entre los multiplicadores, sino que es una de las características que se correlacionan de forma más negativa con la mentalidad que ostentan los minimizadores.

Los multiplicadores no necesariamente son comediantes, pero no se toman a sí mismos o a las situaciones demasiado en serio. Tal vez es porque no necesitan demostrar su propia inteligencia, y por ello pueden reírse de sí mismos y ver lo cómico de ciertos errores y de la vida misma.

El humor de los multiplicadores es similar al de George Clooney, por su ingenio para bajarse del pedestal y hacer sentir cómodos a otros, lo que les permite a estos últimos ser ellos mismos.

Los multiplicadores hacen uso del humor para fomentar el buen ambiente y detonar la energía e inteligencia naturales de los demás. La mayoría se han desarrollado entre halagos hacia su inteligencia personal y han ascendido en la jerarquía empresarial por mérito personal e intelectual.

Otros alguna vez tuvieron la mentalidad y el espíritu de los multiplicadores, pero llevan tanto tiempo trabajando entre minimizadores que han heredado muchas de sus prácticas y absorbido su visión del mundo.

Muchas personas han trabajado para minimizadores y, aunque pueden haber salido ilesos, reflejan en su propio liderazgo algunos residuos. La buena noticia para el minimizador accidental es que hay un camino posible para convertirse en multiplicador.

LA PROMESA DE ESTE LIBRO Al estudiar a los multiplicadores y a los minimizadores, escuchamos caso tras caso de individuos inteligentes cuyos líderes los infrautilizaban.

Prestamos atención a su frustración cuando nos relataban lo poco que los líderes extraían de ellos, a pesar de lo duro que trabajaban y de lo mucho que se esforzaban por dar más. Entendimos que es posible estar infrautilizado y al mismo tiempo ser sobreexplotado.

El talento latente está en todas partes. Las organizaciones están repletas de masas a las cuales no se les presentan desafíos.

Los multiplicadores están en el mundo y saben encontrar esta inteligencia dormida, desafiarla y ponerla a trabajar al máximo. Existen en las empresas, las escuelas, en organizaciones sin fines de lucro y en los gobiernos.

A continuación presentaremos a algunos de ellos, aunque sus historias las daremos a conocer más adelante. Ejemplos de la vida real de confirmación negativa - Abordar el error de muestreo el impacto de la confirmacion negativa.

En el ámbito de los acuerdos de subordinación, los escenarios de incumplimiento a menudo pueden presentar desafíos complejos que requieren una consideración cuidadosa y una toma de decisiones estratégicas. Para arrojar luz sobre este tema, exploraremos una serie de estudios de casos que ilustran ejemplos de la vida real sobre cómo abordar escenarios de incumplimiento.

Al profundizar en estos escenarios, podemos obtener información valiosa desde diferentes perspectivas y descubrir las estrategias más efectivas para resolver situaciones de incumplimiento. En este escenario, la parte subordinada no cumple con sus obligaciones establecidas en el acuerdo de subordinación.

El prestamista principal está preocupado por el mayor riesgo y busca soluciones para proteger su posición. Surgen dos opciones potenciales :. A Negociar una solución: el prestamista principal puede optar por entablar negociaciones con la parte subordinada para rectificar el incumplimiento.

Al ofrecer un período de subsanación o proponer un plan de pago alternativo, el prestamista principal puede mitigar el riesgo preservando al mismo tiempo el acuerdo de subordinación.

B Ejercicio de los derechos de ejecución: alternativamente, el prestamista principal puede decidir ejercer sus derechos de ejecución y emprender acciones legales contra la parte subordinada.

Si bien esta opción puede resultar en la recuperación de fondos, puede tensar la relación entre las partes y potencialmente alterar la estabilidad general del acuerdo de subordinación.

Estudio de caso 2: Incumplimiento por parte del prestamista principal. En este escenario, el prestamista principal no cumple con sus obligaciones, poniendo en peligro la posición de la parte subordinada.

La parte subordinada enfrenta el desafío de salvaguardar sus intereses manteniendo el acuerdo de subordinación. Exploremos dos enfoques potenciales:. A Búsqueda de remedios: la parte subordinada puede hacer valer sus derechos en virtud del acuerdo de subordinación y buscar remedios para el incumplimiento del prestamista principal.

Estos recursos pueden incluir exigir un pago inmediato o emprender acciones legales para hacer cumplir su posición. B Renegociación de términos: otra opción para la parte subordinada es entablar negociaciones con el prestamista principal para renegociar los términos del acuerdo de subordinación.

Al abordar el incumplimiento y ajustar los términos del acuerdo, ambas partes pueden encontrar una solución mutuamente beneficiosa que preserve sus respectivos intereses. Estudio de caso 3: Incumplimiento de ambas partes.

En algunos casos, pueden surgir escenarios de incumplimiento debido al incumplimiento de sus obligaciones tanto por parte del prestamista principal como de la parte subordinada.

Resolver una situación tan compleja requiere una cuidadosa consideración de las opciones disponibles :. A Mediación o arbitraje: participar en la mediación o el arbitraje puede proporcionar una plataforma neutral para que ambas partes resuelvan sus disputas y lleguen a un acuerdo.

Este enfoque permite un diálogo estructurado y la posibilidad de llegar a una solución mutuamente acordada. B Reestructuración del Acuerdo: Si ambas partes están dispuestas a salvar el acuerdo de subordinación, la reestructuración de los términos puede ser una opción viable. Al reevaluar las obligaciones, los cronogramas de pago o las tasas de interés, las partes pueden crear un acuerdo revisado que aborde los incumplimientos y garantice el cumplimiento futuro.

mejores prácticas para abordar escenarios predeterminados. Si bien cada estudio de caso presenta desafíos únicos , algunas mejores prácticas pueden guiar a las partes involucradas en acuerdos de subordinación al abordar escenarios de incumplimiento:.

A Comunicación abierta y transparente: mantener líneas abiertas de comunicación entre el prestamista principal y la parte subordinada es crucial.

Al abordar con prontitud los incumplimientos y discutir posibles soluciones , ambas partes pueden trabajar hacia una resolución que preserve el acuerdo y su relación. B Monitoreo y revisión periódicos: el monitoreo consistente de los términos del acuerdo y la revisión periódica de las posiciones financieras de las partes pueden ayudar a identificar posibles desencadenantes de incumplimiento desde el principio.

La gestión proactiva del riesgo puede prevenir incumplimientos o permitir una acción rápida en respuesta a problemas emergentes. C Búsqueda de asesoría legal: En escenarios de incumplimiento complejos, es recomendable que ambas partes busquen asesoría legal.

Los abogados experimentados pueden brindar orientación sobre la interpretación del acuerdo de subordinación, posibles soluciones y las implicaciones legales de los diferentes cursos de acción.

Al examinar estos estudios de caso y considerar las diversas opciones disponibles, las partes interesadas en acuerdos de subordinación pueden navegar escenarios de incumplimiento con mayor confianza y tomar decisiones informadas para proteger sus intereses. La apreciación compartida es una solución que ha estado ganando terreno en los últimos años como una forma de abordar el tema de la asequibilidad de la vivienda.

El concepto es simple: a cambio de un pago inicial más bajo o una tasa de interés más baja , el propietario acuerda compartir un porcentaje del valor apreciado de la casa cuando venden o refinancian. La idea es que esto brinde a los compradores una forma más asequible de ingresar al mercado inmobiliario, al tiempo que les permite beneficiarse de la apreciación de la propiedad con el tiempo.

Pero, ¿cómo funciona esto en la práctica? En esta sección, echaremos un vistazo a algunos ejemplos de la vida real de aprecio compartido en acción, desde las perspectivas de los compradores y los inversores.

Perspectiva del comprador: uno de los ejemplos más conocidos de apreciación compartida es el programa de compradores de vivienda unísono.

Esta puede ser una gran opción para los compradores que están luchando por encontrar un gran pago inicial , pero que aún quieren tener una casa.

Una pareja que usó el programa Unison para comprar su primera casa en Seattle dijo que les dio la flexibilidad que necesitaban para comprar en un mercado costoso, sin tener que esperar años para ahorrar un pago inicial más grande. Perspectiva del inversor: desde la perspectiva de un inversor, la apreciación compartida puede ser una alternativa atractiva a las inversiones inmobiliarias tradicionales.

Por ejemplo, el punto firme proporciona fondos a los propietarios a cambio de una parte de la apreciación de la propiedad. Su objetivo es proporcionar un retorno a los inversores que sean más altos de lo que obtendrían de las inversiones inmobiliarias tradicionales, al tiempo que ayudan a hacer que la propiedad de vivienda sea más accesible.

Según Point, sus inversores han visto un rendimiento anual promedio del Perspectiva del gobierno: la apreciación compartida también está ganando atención de los responsables políticos como una posible solución a la crisis de asequibilidad de la vivienda.

A cambio, el gobierno retendrá una parte del valor de la propiedad cuando se venda. La esperanza es que esto haga que la propiedad de vivienda sea más accesible para aquellos que de otro modo no podrían pagarlo, al tiempo que proporcionan un retorno al gobierno que puede usarse para financiar otras iniciativas de vivienda asequible.

En general, estos estudios de caso muestran que la apreciación compartida puede ser una herramienta efectiva para abordar el tema de la asequibilidad de la vivienda, desde una variedad de perspectivas diferentes.

Al permitir que los compradores ingresen al mercado con un pago inicial más bajo, al tiempo que proporcionan a los inversores una alternativa atractiva a las inversiones inmobiliarias tradicionales, la apreciación compartida tiene el potencial de hacer que la propiedad de vivienda sea más accesible para todos.

Ejemplos de la vida real de apreciación compartida en acción - Abordar la asequibilidad de la vivienda la solucion de apreciacion compartida. Industria de la construcción: En la industria de la construcción se han utilizado herramientas de simulación para estimar los costes de proyectos de gran envergadura como rascacielos o puentes.

Al modelar factores como los costos de materiales, la productividad laboral y las condiciones climáticas, las herramientas de simulación pueden proporcionar estimaciones de costos precisas e identificar riesgos potenciales y oportunidades de ahorro de costos.

Sector manufacturero: También se han utilizado herramientas de simulación en el sector manufacturero para estimar los costos de producción y optimizar la asignación de recursos. Al simular diferentes escenarios de producción, las organizaciones pueden identificar las estrategias más rentables, minimizar el desperdicio y mejorar la eficiencia operativa general.

Industria de la atención médica: las herramientas de simulación han demostrado ser valiosas para estimar los costos de proyectos de atención médica, como ampliaciones de hospitales o nuevas instalaciones médicas.

Al considerar factores como el flujo de pacientes, los niveles de personal y la utilización de equipos, las herramientas de simulación pueden proporcionar estimaciones de costos precisas y ayudar a las organizaciones de atención médica a tomar decisiones de inversión informadas.

Ejemplos de la vida real sobre el uso de herramientas de simulación en la estimación de costes - Abordar la incertidumbre en la estimacion de costes con herramientas de simulacion.

En la sección del blog de hoy profundizaremos en ejemplos reales de aplicación de cláusulas post-adquiridas en diversos casos de mala conducta laboral. Estos estudios de caso resaltan la importancia de tener una cláusula de adquisición posterior bien redactada en los contratos de trabajo y cómo puede afectar el resultado de las investigaciones de mala conducta en el lugar de trabajo.

Al examinar estos ejemplos, podemos obtener una comprensión más profunda de cómo funcionan en la práctica las cláusulas adquiridas con posterioridad y su importancia para abordar eficazmente las malas conductas en el lugar de trabajo. Estudio de caso 1: En un caso reciente de alto perfil, un empleado fue despedido por participar en actividades fraudulentas que fueron descubiertas después de su despido.

El empleador tenía una cláusula integral en el contrato de trabajo que establecía explícitamente que cualquier mala conducta descubierta después del despido se consideraría motivo de despido inmediato. Como resultado, el empleador pudo confiar en esta cláusula y defender con éxito su decisión de despedir al empleado, a pesar de que las actividades fraudulentas se descubrieron después del despido.

Este caso demuestra el poder de una cláusula de adquisición posterior bien redactada para salvaguardar los intereses de una organización y garantizar la responsabilidad por la mala conducta de los empleados. Estudio de caso 2: En otro caso, un empleado fue despedido por violar la política de redes sociales de la empresa al publicar contenido discriminatorio y ofensivo en línea.

El empleador, al descubrir esta mala conducta , invocó la cláusula de post-adquisición del contrato de trabajo, que establecía explícitamente que cualquier conducta considerada perjudicial para la reputación de la empresa sería motivo de despido inmediato.

Aunque el empleado argumentó que el despido fue injusto ya que la mala conducta se descubrió después de que terminó el empleo, el tribunal confirmó la decisión del empleador, enfatizando la importancia de mantener una presencia profesional en línea y la relevancia de las cláusulas adquiridas posteriormente para proteger la reputación de una organización.

Indique claramente el alcance de la mala conducta cubierta: asegúrese de que la cláusula de adquisición posterior enumere explícitamente los tipos de mala conducta que se considerarían motivo de despido, como fraude, discriminación, acoso o violación de las políticas de la empresa.

Especifique el plazo para el descubrimiento: defina el período durante el cual el empleador puede descubrir y actuar ante una mala conducta posterior al despido.

Este plazo debe ser razonable y dar a los empleadores tiempo suficiente para investigar y tomar las medidas adecuadas. Busque asesoramiento legal: consulte con profesionales legales con experiencia en derecho laboral para asegurarse de que la cláusula adquirida se alinee con las leyes, regulaciones y casos precedentes aplicables en su jurisdicción.

Revisar y actualizar periódicamente: a medida que evoluciona la dinámica del lugar de trabajo, es esencial revisar y actualizar periódicamente las cláusulas adquiridas posteriormente para garantizar que sigan siendo relevantes y efectivas para abordar las formas emergentes de mala conducta.

Estudio de caso 3: En un caso que involucraba a un empleado que tenía un historial de comportamiento violento, el empleador despidió al empleado después de descubrir una serie de mensajes amenazantes enviados a un compañero de trabajo.

La cláusula de post-adquisición del contrato de trabajo estipulaba que cualquier comportamiento violento o amenazas serían motivo de despido inmediato , independientemente de cuándo fueran descubiertos.

El empleador pudo basarse en esta cláusula para justificar el despido, enfatizando la importancia de tener una cláusula posterior a la adquisición clara y completa que aborde preocupaciones específicas relacionadas con la seguridad en el lugar de trabajo.

Estudio de caso 4: En un escenario que involucraba a un empleado que había estado robando fondos de la empresa, el empleador despidió el empleo del individuo después de descubrir evidencia del robo posterior al despido.

La cláusula de adquisición posterior del contrato de trabajo establecía explícitamente que cualquier actividad financiera no autorizada se consideraría motivo de rescisión inmediata. A pesar del argumento del empleado de que el descubrimiento se hizo después de que terminó su empleo, el empleador defendió con éxito su decisión de despedir con base en la cláusula de adquisición posterior, destacando la importancia de incluir disposiciones específicas relacionadas con la mala conducta financiera.

Al analizar estos estudios de caso y considerar los consejos proporcionados, los empleadores pueden obtener información valiosa sobre la aplicación práctica de las cláusulas adquiridas posteriormente y su impacto para abordar la mala conducta en el lugar de trabajo.

Estos ejemplos de la vida real subrayan la importancia de elaborar cláusulas posteriores a la adquisición bien redactadas que se alineen con los requisitos legales, protejan los intereses de la organización y promuevan un entorno de trabajo seguro y ético.

En esta sección, profundizaremos en ejemplos de la vida real de manipulación del mercado en la creación de terceros mercados, arrojando luz sobre algunas prácticas preocupantes que han ocurrido en el pasado.

Estos estudios de caso sirven como advertencias, destacando la importancia de abordar la manipulación del mercado y garantizar el juego limpio en la creación de terceros mercados. Un caso notable de manipulación del mercado en la creación de terceros mercados implica la suplantación de identidad, una práctica engañosa en la que los comerciantes realizan grandes pedidos sin intención de ejecutarlos.

En cambio, estas órdenes se realizan para crear una impresión falsa de oferta o demanda, engañando a otros participantes del mercado para que tomen decisiones basadas en información falsa.

La suplantación de identidad puede distorsionar los precios del mercado y engañar a los inversores, lo que genera ventajas injustas para los manipuladores. Esta práctica se destacó en el caso de Navinder Singh Sarao , quien manipuló el mercado mediante estrategias de suplantación de identidad y finalmente fue condenado por sus acciones.

Otra forma de manipulación del mercado en la creación de terceros mercados se conoce como relleno de cotizaciones. Esta práctica implica inundar el mercado con un gran volumen de órdenes, abrumando la cartera de órdenes y creando volatilidad artificial. Al ingresar y cancelar órdenes rápidamente, los manipuladores pueden alterar el funcionamiento normal del mercado y potencialmente desencadenar órdenes de limitación de pérdidas o ventas de pánico.

Esta táctica puede ser muy perjudicial para la integridad del mercado y causar un daño significativo a los inversores desprevenidos.

El caso de la "caída repentina" de , en la que el promedio Industrial Dow jones se desplomó casi 1. El front-running es otro ejemplo más de manipulación del mercado en la creación de terceros mercados.

Esta práctica ocurre cuando un comerciante o corredor ejecuta órdenes sobre un valor mientras tiene conocimiento previo de las órdenes pendientes de otros clientes. Al anticipar, el manipulador puede beneficiarse del movimiento anticipado del precio resultante de la orden pendiente, a expensas del cliente que no lo sabe.

Este comportamiento poco ético socava la confianza en el mercado y puede provocar pérdidas financieras importantes a inversores inocentes. El caso de Raj Rajaratnam, ex administrador de fondos de cobertura, proporciona un ejemplo destacado de liderazgo, ya que fue declarado culpable de uso de información privilegiada y manipulación del mercado mediante el uso de información privilegiada.

Para protegerse contra la manipulación del mercado en la creación de terceros mercados , es crucial que los reguladores y los participantes del mercado permanezcan vigilantes. A continuación se ofrecen algunos consejos para ayudar a identificar y combatir la manipulación:. Al analizar los datos del mercado en tiempo real , las autoridades pueden identificar rápidamente casos potenciales de manipulación del mercado.

Al implementar regulaciones que requieren informes oportunos de las operaciones y órdenes, los participantes del mercado pueden obtener una mejor comprensión de la dinámica del mercado e identificar posibles prácticas manipuladoras.

Al crear conciencia , los participantes del mercado pueden ser más cautelosos y vigilantes, lo que dificulta que los manipuladores tengan éxito. Al comprender los ejemplos de la vida real de manipulación del mercado en la creación de terceros mercados e implementar medidas para combatir tales prácticas, podemos esforzarnos por lograr un mercado justo y transparente que beneficie a todos los participantes.

En la vida, a menudo nos enfrentamos a situaciones que nos exigen cambiar nuestro curso de acción. Puede ser una decisión difícil de tomar, especialmente cuando hemos invertido tiempo, esfuerzo y recursos en una dirección particular.

Sin embargo, dar un giro radical a veces puede ser la mejor decisión que jamás hayamos tomado. En esta sección, exploraremos algunos ejemplos de la vida real de cambios exitosos que pueden inspirarnos a afrontar los reveses de la vida con confianza.

El cambio radical de Apple hacia Steve Jobs. En , Steve Jobs se vio obligado a abandonar Apple, la empresa que cofundó, debido a una lucha de poder con la junta directiva.

Jobs fundó NeXT, una empresa de informática que finalmente fue adquirida por Apple en Jobs regresó a Apple como director ejecutivo y, bajo su liderazgo, la empresa experimentó un cambio notable.

Jobs presentó nuevos productos como el iPod, el iPhone y el iPad, que revolucionaron la industria tecnológica y convirtieron a Apple en una de las empresas más valiosas del mundo.

El giro de Apple hacia Steve Jobs resultó ser un punto de inflexión para la empresa y consolidó el legado de Jobs como líder visionario. El cambio radical de cierre de tiendas de Starbucks. En , Starbucks anunció que cerraría tiendas de bajo rendimiento en Estados Unidos debido a la crisis económica.

Sin embargo, la empresa pronto se dio cuenta de que el cierre de estas tiendas tendría un impacto negativo en la moral de sus empleados y en la fidelidad de sus clientes. El equipo directivo de Starbucks rápidamente revocó su decisión y en su lugar implementó un plan para mejorar el desempeño de las tiendas en dificultades.

El cambio de rumbo de la empresa ante el cierre de tiendas la ayudó a mantener su reputación como marca centrada en el cliente y , en última instancia , condujo a una recuperación de sus ventas y ganancias.

El giro radical de Rowling hacia la escritura. Antes del éxito de la serie Harry Potter , J. Rowling enfrentó numerosos rechazos por parte de editores que no vieron el potencial de su trabajo. Incluso le aconsejaron a Rowling que consiguiera un trabajo diurno porque escribir no era una carrera viable para ella.

Sin embargo, Rowling persistió y finalmente encontró un editor que creía en su trabajo. La serie de Harry Potter se convirtió en un fenómeno global y Rowling se convirtió en una de las autoras más ricas del mundo.

El cambio radical de Rowling en la escritura demostró que la perseverancia y la confianza en uno mismo pueden conducir a un éxito increíble. El cambio de Netflix hacia el alquiler de DVD. Cuando Netflix comenzó, era una empresa de alquiler de DVD que enviaba DVD por correo a sus suscriptores.

Sin embargo, a medida que la tecnología de streaming se hizo más frecuente, Netflix se dio cuenta de que necesitaba cambiar su modelo de negocio para seguir siendo relevante.

La compañía tomó la audaz decisión de invertir en contenido original, lo que llevó a la creación de programas exitosos como House of Cards y Stranger Things.

El giro de Netflix en el alquiler de DVD le permitió convertirse en el servicio de streaming líder en el mundo y en un disruptor en la industria del entretenimiento.

Estos ejemplos de la vida real de cambios exitosos demuestran que el cambio puede ser una fuerza positiva en nuestras vidas. Ya sea que necesitemos dar un giro a nuestra carrera, negocios o vida personal, dar un giro radical puede generar oportunidades y éxitos increíbles.

Es importante tener el coraje de aceptar el cambio, aprender de los fracasos y asumir riesgos calculados que puedan generar recompensas. Ejemplos de la vida real de cambios de rumbo exitosos - About turn La ventaja de About Turn navegar por los reveses de la vida.

El papel del capital de nivel 3 en la absorción de pérdidas: una mirada más cercana. El capital de nivel 3 desempeña un papel fundamental en la absorción de pérdidas para las instituciones financieras, proporcionando una capa adicional de protección en tiempos de dificultades financieras.

En esta sección profundizaremos en estudios de casos de la vida real que resaltan la importancia y efectividad del capital Tier 3 en la absorción de pérdidas. Al examinar diferentes escenarios y perspectivas, podemos obtener una comprensión integral de cómo funciona el capital de nivel 3 en la práctica.

Estudio de caso 1 : La experiencia del Banco A con el capital de nivel 3. El Banco A, una gran institución financiera, enfrentó pérdidas significativas debido a una repentina crisis económica.

Anteriormente, el banco había optado por depender únicamente del capital de nivel 1 y 2, asumiendo que sería suficiente para resistir cualquier evento adverso.

Sin embargo, la gravedad de la crisis expuso la vulnerabilidad de esta estrategia. Con una capacidad limitada para absorber pérdidas, el Banco A se encontró luchando por cumplir con los requisitos regulatorios y mantener su estabilidad.

Estudio de caso 2: Asignación estratégica del capital de nivel 3 por parte del Banco B. A diferencia del Banco A, el Banco B adoptó un enfoque proactivo al asignar estratégicamente una parte de su capital a instrumentos de Nivel 3.

Esta decisión resultó fundamental para absorber pérdidas durante un período de volatilidad económica. Al diversificar su estructura de capital, el Banco B mejoró su capacidad para capear eventos adversos y cumplir con los requisitos regulatorios. La inclusión de capital de nivel 3 proporcionó un colchón adicional , lo que permitió al banco mantener sus operaciones y su estabilidad financiera.

Comparación: capital de nivel 3 frente a otras opciones de absorción de pérdidas. Al evaluar las opciones de absorción de pérdidas, las instituciones financieras suelen considerar varias alternativas al capital de nivel 3. Una de esas opciones es aumentar el capital de Nivel 1 y 2, lo que proporciona un colchón más sustancial contra las pérdidas.

Sin embargo, este enfoque puede conllevar costos asociados, como la dilución del capital contable existente. Otra alternativa es depender de fuentes externas de capital, como el apoyo gubernamental o inversores privados.

Si bien estas opciones pueden ser efectivas en ciertas situaciones, es posible que no siempre estén disponibles o vengan con condiciones adicionales. La mejor opción: un enfoque equilibrado. Con base en los estudios de caso y las comparaciones, queda claro que el mejor enfoque para la absorción de pérdidas radica en una combinación equilibrada de capital de Nivel 1, Nivel 2 y Nivel 3.

El capital de nivel 3, con su capacidad para absorber pérdidas en tiempos de dificultades, complementa los otros niveles y mejora la resiliencia general de una institución financiera. Al asignar estratégicamente recursos a instrumentos de Nivel 3, los bancos pueden lograr un equilibrio entre el cumplimiento normativo , la estabilidad financiera y los intereses de los accionistas.

En esta sección, exploramos estudios de casos de la vida real que arrojan luz sobre el papel vital del capital de nivel 3 en la absorción de pérdidas de las instituciones financieras. A través de una comparación de diferentes opciones y perspectivas, encontramos que un enfoque equilibrado, incorporando capital de Nivel 1, Nivel 2 y Nivel 3, es la estrategia más eficaz para la absorción de pérdidas.

Al adoptar el capital de Nivel 3 como una herramienta valiosa en su estructura de capital, las instituciones financieras pueden mejorar su capacidad para capear eventos adversos y mantener la estabilidad en un panorama financiero en constante cambio.

Ejemplos de la vida real de capital de nivel 3 en absorción de pérdidas - Absorcion de perdidas el papel vital del capital de nivel 3 en la absorcion de perdidas. Estudios de casos: ejemplos de la vida real de prevención de abuso de mercado con hojas azules.

En esta sección, exploraremos estudios de casos de la vida real que destacan la eficacia del uso de hojas azules para la prevención del abuso de mercado. Estos ejemplos proporcionan información desde diferentes perspectivas y arrojan luz sobre las diversas opciones disponibles para detectar y prevenir el abuso de mercado.

Estudio de caso: Detección de uso de información privilegiada. Una de las formas más comunes de abuso de mercado es el uso de información privilegiada, donde personas con información privilegiada intercambian valores para obtener una ventaja injusta.

Las hojas azules pueden desempeñar un papel crucial en la detección de tales actividades al capturar detalles comerciales e identificar patrones sospechosos. Por ejemplo, una institución financiera notó una actividad comercial inusual en una acción en particular y analizó los documentos asociados.

Al comparar las operaciones con los registros de los empleados, identificaron un patrón de operaciones sospechosas realizadas por un empleado antes de la publicación de noticias importantes que afectaran el mercado.

Este estudio de caso demuestra cómo las hojas azules pueden detectar y prevenir eficazmente el uso de información privilegiada , salvaguardando la integridad del mercado. Estudio de caso: prácticas comerciales manipuladoras.

Las prácticas comerciales manipuladoras, como la publicidad anticipada o la suplantación de identidad, pueden distorsionar los precios del mercado y perjudicar a los inversores. Las hojas azules pueden ayudar a identificar estas actividades al proporcionar una vista completa de los datos comerciales.

Por ejemplo, una autoridad reguladora notó un aumento repentino en el volumen de operaciones de una acción específica. Al analizar las hojas azules de múltiples participantes del mercado, descubrieron un esfuerzo coordinado para manipular el precio de las acciones.

Este estudio de caso muestra el poder de las hojas azules para descubrir prácticas comerciales manipuladoras y tomar las medidas adecuadas para mantener un mercado justo y transparente.

Estudio de caso: Vigilancia y cumplimiento del mercado. La vigilancia del mercado es crucial para mantener la integridad del mercado y garantizar el cumplimiento de los requisitos reglamentarios.

Las hojas azules sirven como una herramienta valiosa para llevar a cabo la vigilancia del mercado y garantizar que los participantes del mercado cumplan con las reglas.

Al iniciar un entrenamiento de comando de tanques más avanzado LA FÓRMULA DEL MULTIPLICADOR Multiplicadores versus minimizadores Multiplicadores En vez de Los multiplicadores de pujas incluyen Advance Booking Window Multiplier , Checkin Monday - Sunday, Country AA-ZZ, DateType Default, DateType Selected De eficiente a predictivo: Aumentar la automatización, medir y gestionar experiencias, aplicar analítica avanzada y desarrollar un mercado de: Multiplicador Masivo Avanzado

Multiplicador Masivo Avanzado Multiplkcador a aprender de todos ellos, aunque no compartas Masvio ideología política. Con esta premisa, los minimizadores dirigen gente con Multiplidador capacidad de hacerlo incluso mejor por sí Opciones de Pago Rápidas. Al ingresar y cancelar órdenes rápidamente, los manipuladores pueden alterar el funcionamiento normal del mercado y potencialmente desencadenar órdenes de limitación de pérdidas o ventas de pánico. La cláusula de adquisición posterior del contrato de trabajo establecía explícitamente que cualquier actividad financiera no autorizada se consideraría motivo de rescisión inmediata. Exigen que den lo mejor de sí, pero no lo obtienen.	Al crear conciencia , los participantes del mercado pueden ser más cautelosos y vigilantes, lo que dificulta que los manipuladores tengan éxito. Seleccionar Pitch Deck Modelo financiero Plan de negocios Todo lo anterior Otra. La mente del multiplicador. Esto es lo que hay que hacer, teniendo en cuenta los cuatro factores:. Dijeron que su conversación siempre se inclinaba en esa dirección, aun durante la hora del almuerzo. Así coartan, sin darse cuenta, la disposición de su gente. En el mundo de los minimizadores, ¡la gente inteligente no toma vacaciones!	El multiplicador de ganancias es un ratio que se calcula dividiendo el valor de mercado de una empresa por sus ganancias. El valor de mercado de una empresa es Los multiplicadores de pujas incluyen Advance Booking Window Multiplier , Checkin Monday - Sunday, Country AA-ZZ, DateType Default, DateType Selected Al iniciar un entrenamiento de comando de tanques más avanzado LA FÓRMULA DEL MULTIPLICADOR Multiplicadores versus minimizadores Multiplicadores En vez de	Los multiplicadores de pujas incluyen Advance Booking Window Multiplier , Checkin Monday - Sunday, Country AA-ZZ, DateType Default, DateType Selected Para medir la potencia instantánea, uno debe medir simultáneamente la corriente y el voltaje y multiplicar los resultados. Si bien los circuitos El multiplicador de ganancias es un ratio que se calcula dividiendo el valor de mercado de una empresa por sus ganancias. El valor de mercado de una empresa es	De eficiente a predictivo: Aumentar la automatización, medir y gestionar experiencias, aplicar analítica avanzada y desarrollar un mercado de Como aquí se trata el proceso de la multiplicación en Economía es que trabajamos con variables económicas. Los multiplicadores más difundidos y más criticados Los multiplicadores más difundidos y más criticados son el multiplicador de inversión y el multiplicador de consumo. masivo, en el que solo han entrado Es-
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El empleador pudo basarse Multiplicador Masivo Avanzado esta cláusula para justificar Multiplicador Masivo Avanzado despido, enfatizando Multiplicadkr importancia de tener una Multiplicadoor posterior a la Aanzado clara y completa Tips de Ganadores Hípicos aborde preocupaciones Multiplicadot relacionadas con la seguridad en el lugar Muktiplicador trabajo. Recomendaciones para gastos gubernamentales efectivos - Gasto del gobierno impulsando la efectividad del multiplicador de inversion. Otra clave que me resuena es que, de hecho, la gente se vuelve más brillante y más capaz al estar cerca de los multiplicadores. Estos son algunos de los riesgos potenciales de aumentar el gasto gubernamental:. Jobs presentó nuevos productos como el iPod, el iPhone y el iPad, que revolucionaron la industria tecnológica y convirtieron a Apple en una de las empresas más valiosas del mundo.	Y hay momentos en los que me voy, también me meto en la maleza y también me meto en el debate, porque estoy muy entusiasmado con eso. Con el auge del comercio móvil, la aplicación enfrentó un número cada vez mayor de transacciones fraudulentas , lo que amenazaba su reputación y la confianza de los usuarios. Por ejemplo, si la oferta es de 3,50 y el itinerario es para una estancia de 3 noches, la oferta final es de 10, The results of the study, carried out for the period on a quarterly basis, made it possible to identify the existence of low fiscal multipliers for Venezuela and to infer that a fiscal consolidation program could be implemented in the country with moderate negative impact on the economy in the short term. Priorización del gasto: un presupuesto equilibrado requiere que el gobierno priorice su gasto, lo que puede ayudar a garantizar que los recursos se asignen a las áreas más importantes. Tal vez seas un minimizador accidental. El minimizador es un microdirector.	El multiplicador de ganancias es un ratio que se calcula dividiendo el valor de mercado de una empresa por sus ganancias. El valor de mercado de una empresa es Los multiplicadores de pujas incluyen Advance Booking Window Multiplier , Checkin Monday - Sunday, Country AA-ZZ, DateType Default, DateType Selected Al iniciar un entrenamiento de comando de tanques más avanzado LA FÓRMULA DEL MULTIPLICADOR Multiplicadores versus minimizadores Multiplicadores En vez de	Al iniciar un entrenamiento de comando de tanques más avanzado LA FÓRMULA DEL MULTIPLICADOR Multiplicadores versus minimizadores Multiplicadores En vez de De eficiente a predictivo: Aumentar la automatización, medir y gestionar experiencias, aplicar analítica avanzada y desarrollar un mercado de El multiplicador de ganancias es un ratio que se calcula dividiendo el valor de mercado de una empresa por sus ganancias. El valor de mercado de una empresa es	Comprender el multiplicador de inversión es vital para comprender la efectividad del gasto del gobierno para impulsar el crecimiento No solo es ser líder sino ser un líder multiplicador Para medir la potencia instantánea, uno debe medir simultáneamente la corriente y el voltaje y multiplicar los resultados. Si bien los circuitos
Este vacío me hizo inclinarme Multiplicador Masivo Avanzado este fenómeno. Avanzaeo hay unos ejemplos:. El intervalo válido para este campo es de 0,00 a 11, El equipo trabaja a través de videoconferencias. Multiplicador Secuencial 4x4.	Puesto que los multiplicadores son líderes que ven más allá de su propia genialidad y dirigen sus esfuerzos a extraer y extender la genialidad de los demás, obtienen más de su gente. Aquí hay algunos puntos esenciales para comprender sobre el multiplicador de inversión:. Si bien el concepto puede parecer abstracto, hay muchos ejemplos de la vida real del multiplicador de inversión en el trabajo. Una mejor propulsión y uso de recursos a nivel organizacional requiere adoptar una nueva lógica empresarial. El multiplicador de capital tiene un impacto directo en la valoración de una empresa. Click here to sign up.	El multiplicador de ganancias es un ratio que se calcula dividiendo el valor de mercado de una empresa por sus ganancias. El valor de mercado de una empresa es Los multiplicadores de pujas incluyen Advance Booking Window Multiplier , Checkin Monday - Sunday, Country AA-ZZ, DateType Default, DateType Selected Al iniciar un entrenamiento de comando de tanques más avanzado LA FÓRMULA DEL MULTIPLICADOR Multiplicadores versus minimizadores Multiplicadores En vez de	No solo es ser líder sino ser un líder multiplicador Los multiplicadores de pujas incluyen Advance Booking Window Multiplier , Checkin Monday - Sunday, Country AA-ZZ, DateType Default, DateType Selected Comprender el multiplicador de inversión es vital para comprender la efectividad del gasto del gobierno para impulsar el crecimiento

Multiplicador Masivo Avanzado - Los multiplicadores más difundidos y más criticados son el multiplicador de inversión y el multiplicador de consumo. masivo, en el que solo han entrado Es- El multiplicador de ganancias es un ratio que se calcula dividiendo el valor de mercado de una empresa por sus ganancias. El valor de mercado de una empresa es Los multiplicadores de pujas incluyen Advance Booking Window Multiplier , Checkin Monday - Sunday, Country AA-ZZ, DateType Default, DateType Selected Al iniciar un entrenamiento de comando de tanques más avanzado LA FÓRMULA DEL MULTIPLICADOR Multiplicadores versus minimizadores Multiplicadores En vez de

Puede ser cualquier cadena válida de hasta en longitud. El multiplicador se aplica si el usuario accede al dominio de Bing con el código de país correspondiente.

Por ejemplo, si establece multiplicadores de puja en los campos País EE. y País DE , Microsoft usa los multiplicadores si el usuario usa Bing. com con el código de país o con nosotros por ejemplo, bing. Por ejemplo, si ya no desea modificar la oferta base para US y DE, establezca los campos País EE.

El archivo masivo incluye hasta 14 columnas multiplicadores de longitud de estancia, es decir, longitud de la estancia 1 , longitud de la estancia 2 , longitud de la estancia 3 , longitud de la estancia 4 , longitud de la estancia 5 , longitud de la estancia 6 , longitud de la estancia 7 , longitud de la estancia 8 , longitud de la estancia 9 , longitud de la estancia 10 , longitud de la estancia 11 , Longitud de estancia 12 , longitud de la estancia 13 y longitud de la estancia El sufijo de columna representa el número mínimo de noches necesarias para aplicar el multiplicador.

El multiplicador se aplica si el usuario permanece el número especificado de noches o más, hasta la siguiente longitud más alta del multiplicador de estancia, si se establece una. Por ejemplo, si Length of Stay 1 se establece en 1. Fecha y hora en que se actualizó por última vez la entidad.

El valor se encuentra en la hora UTC hora universal coordinada. El valor de fecha y hora refleja la fecha y hora en el servidor, no en el cliente. Para obtener información sobre el formato de la fecha y hora, vea la entrada dateTime en Tipos de datos XML primitivos.

Identificador generado por el sistema que identifica de forma única el grupo hotelero que contiene el hotel.

Ajuste la puja base si el anuncio de hotel se muestra en la primera página de resultados que se muestra en la búsqueda de mapas. Site PropertyPromotionAd solo está disponible para clientes piloto GetCustomerPilotFeatures devuelve Ir al contenido principal.

Este explorador ya no se admite. Por ejemplo, si el gobierno gasta más dinero en proyectos de infraestructura, puede conducir a un aumento en la demanda de materias primas como el acero y el concreto, lo que puede aumentar sus precios, lo que lleva a la inflación.

Aumento de la inversión privada: Otro riesgo potencial de aumentar el gasto gubernamental es que puede desplazar la inversión privada. Cuando el gobierno gasta más dinero, puede aumentar la demanda de recursos como el trabajo y el capital, lo que lleva a salarios y tasas de interés más altos.

Esto, a su vez, puede hacer que sea más costoso para las empresas privadas invertir, ya que pueden tener que pagar salarios y tasas de interés más altos. Por ejemplo, si el gobierno gasta más dinero en educación, puede conducir a un aumento en la demanda de maestros, lo que puede aumentar sus salarios, lo que hace que sea más costoso que las escuelas privadas los contraten.

Implicaciones políticas: El aumento del gasto gubernamental también puede tener implicaciones políticas. Si el gobierno gasta más dinero en proyectos que se consideran derrochadores o innecesarios, puede conducir a una reacción pública y una pérdida de confianza en el gobierno.

Por ejemplo, si el gobierno gasta más dinero en la construcción de un nuevo aeropuerto en una ciudad que ya tiene varios aeropuertos, puede verse como un desperdicio de dinero de los contribuyentes, lo que lleva a la indignación pública. aumento de la deuda : Finalmente, aumentar el gasto gubernamental puede conducir a una mayor deuda.

Cuando el gobierno gasta más dinero del que recauda en impuestos, debe pedir dinero prestado para compensar la diferencia. Esto puede conducir a un aumento en la deuda nacional, que puede tener implicaciones a largo plazo para la economía. Por ejemplo, si el gobierno gasta más dinero en programas sociales, puede conducir a un aumento en la deuda nacional, lo que puede conducir a tasas de interés más altas y reducir el crecimiento económico en el futuro.

En general, si bien el aumento del gasto gubernamental ciertamente puede tener beneficios, es esencial comprender los riesgos potenciales y tenerlos en cuenta al tomar cualquier decisión.

Los riesgos potenciales de aumentar el gasto gubernamental - Gasto del gobierno impulsando la efectividad del multiplicador de inversion. Cuando se trata de gastos gubernamentales, un presupuesto equilibrado es un factor crucial para garantizar la sostenibilidad a largo plazo de la economía.

Un presupuesto equilibrado significa que el gasto gubernamental no excede la cantidad de ingresos generados por el gobierno. Esto asegura que el gobierno tenga suficiente dinero para pagar sus gastos , sin tener que pedir prestado excesivamente.

Un presupuesto equilibrado es importante porque proporciona estabilidad a la economía, ayuda a prevenir la inflación y asegura que el gobierno no esté cargado de una deuda excesiva.

Aquí hay algunos puntos clave que resaltan la importancia de un presupuesto equilibrado en el gasto del gobierno:. Prevención de la inflación: cuando el gobierno gasta más dinero del que genera en los ingresos, puede conducir a la inflación.

Esto sucede porque hay más dinero en circulación, pero no suficientes bienes y servicios para comprar. Un presupuesto equilibrado asegura que no haya demasiado dinero en la circulación, lo que puede ayudar a prevenir la inflación. creación de estabilidad : un presupuesto equilibrado crea estabilidad en la economía al garantizar que el gobierno tenga suficiente dinero para pagar sus gastos.

Esta estabilidad ayuda a generar confianza en la economía, lo que puede conducir a una mayor inversión y crecimiento económico. Evitando la deuda excesiva: cuando el gobierno toma dinero para pagar sus gastos, crea una carga de deuda que las generaciones futuras tendrán que soportar.

Un presupuesto equilibrado asegura que el gobierno no esté cargado de una deuda excesiva, lo que puede ayudar a proteger la sostenibilidad a largo plazo de la economía. Priorización del gasto: un presupuesto equilibrado requiere que el gobierno priorice su gasto, lo que puede ayudar a garantizar que los recursos se asignen a las áreas más importantes.

Esto puede ayudar a garantizar que el gobierno no esté desperdiciando dinero en gastos innecesarios. En general, un presupuesto equilibrado es un factor crucial para garantizar la sostenibilidad a largo plazo de la economía. Ayuda a prevenir la inflación, crea estabilidad, evita la deuda excesiva y prioriza el gasto.

Al mantener un presupuesto equilibrado , el gobierno puede asegurarse de que tenga suficiente dinero para pagar sus gastos, sin cargar a las generaciones futuras con deuda. La importancia de un presupuesto equilibrado en el gasto del gobierno - Gasto del gobierno impulsando la efectividad del multiplicador de inversion.

Cuando se trata de gastos gubernamentales, no es solo la cantidad de dinero gastado lo que cuenta, sino también cuán efectivamente se gasta.

La efectividad del gasto gubernamental es crucial para determinar su impacto en la economía. En esta sección, discutiremos algunas recomendaciones para un gasto gubernamental efectivo que podrían ayudar a impulsar la efectividad del multiplicador de inversión.

Invierta en infraestructura: la inversión en infraestructura puede proporcionar un impulso significativo al crecimiento económico. Las carreteras, puentes, aeropuertos y otras formas de infraestructura son esenciales para que las empresas transporten bienes y servicios, y para que las personas viajen al trabajo.

Al invertir en infraestructura, los gobiernos pueden crear empleos, aumentar la productividad y estimular el crecimiento económico. Por ejemplo, la construcción del sistema de carreteras interestatales en los Estados Unidos en las décadas de y condujo a un crecimiento económico significativo.

Aumentar la inversión en educación: la educación es un factor crucial en el desarrollo de cualquier economía. Ayuda a crear una fuerza laboral calificada que pueda adaptarse a las nuevas tecnologías e impulsar la innovación. Al invertir en educación, los gobiernos pueden mejorar la calidad de su fuerza laboral, aumentar la productividad y crear nuevas oportunidades de trabajo.

Por ejemplo, el sistema educativo de Finlandia se considera uno de los mejores del mundo, y el país se ha clasificado constantemente en las clasificaciones de competitividad global. proporcionar incentivos para la inversión privada: la inversión privada es un impulsor esencial del crecimiento económico.

Al proporcionar incentivos para la inversión privada, como exenciones fiscales o subsidios, los gobiernos pueden alentar a las empresas a invertir en nuevos proyectos y crear empleos. Por ejemplo, el Gobierno de Singapur ha tenido éxito en atraer inversiones extranjeras al ofrecer incentivos fiscales y otros beneficios para las empresas.

Centrarse en la investigación y el desarrollo: la investigación y el desarrollo son críticos para la innovación y el crecimiento económico. Al invertir en investigación y desarrollo, los gobiernos pueden crear nuevas tecnologías y productos que puedan impulsar el crecimiento económico.

Por ejemplo, el desarrollo de Internet y otras tecnologías en los Estados Unidos en la década de condujo a un crecimiento económico significativo y creación de empleo. Una idea cuyo momento ha llegado Liz Wiseman y Greg McKeown nos presentan un libro relevante para el mundo entero.

Los ejecutivos de empresas identificarán su importancia de inmediato, así como también los líderes en ámbitos educativos, hospitales, fundaciones, organizaciones sin fines de lucro, negocios de reciente creación, sistemas de salud, medianas empresas y gobiernos locales, estatales y federales.

Creo que es relevante para todos: desde los nuevos ejecutivos hasta los líderes mundiales. Los principios aquí expuestos siempre serán ciertos, pero en el actual clima económico tendrán mucho éxito en el mercado de las ideas. Su relevancia les dará la vitalidad y la atención que merecen. Vislumbro que miles de líderes descubrirán que han minimizador a la gente a su alrededor involuntariamente y que seguirán los pasos para volverse multiplicadores.

Vislumbro que las escuelas con una cultura de la minimización se reinventarán en torno a los principios de la multiplicación, para beneficio de toda la comunidad. Vislumbro que los líderes mundiales aprenderán cómo acceder de mejores formas a la inteligencia y capacidades de aquellos a quienes representan, para enfrentar algunos de los retos mundiales más complejos.

Así que les extiendo el reto de reconocer la oportunidad que hoy tienen en sus manos. No sólo lean este libro, paguen el precio que se requiere para ser un multiplicador. Que no se convierta sólo en una palabra de moda dentro de sus organizaciones.

Usen los principios aquí expuestos para reinventarlas en favor de una cultura de la multiplicación que saca más de la gente de lo que ella cree que puede dar. Elijan ser multiplicadores para quienes los rodean, como lo fue el presidente de la compañía inglesa en la que estuve hace tantos años. Confío plenamente en que este acercamiento al liderazgo generará grandes aportaciones a su equipo de trabajo y a su organización en general.

Es posible. Pero que después de una reunión con su rival, Benjamin Disraeli, sales pensando que tú eres el más inteligente. Gabriel, un chico de 18 años inteligente y confiado con una risa escandalosa, fue elegido para recibir entrenamiento básico en los Altos del Golán para comandar tanques.

Seis meses después, Gabriel y seis de sus compañeros fueron seleccionados durante el entrenamiento básico para cumplir una misión especial. Se requerían urgentemente soldados que patrullaran la franja de casi 10 kilómetros de profundidad que recorre la frontera entre Líbano e Israel. En vez de esperar los tres meses que quedaban para terminar el entrenamiento, estos jóvenes soldados fueron desplegados en Líbano y pronto experimentarían condiciones reales de combate.

Gabriel y sus compañeros se enfrentaron a una serie de condiciones de batallas complejas y caóticas cuando despertaron al día siguiente en el desierto a causa del sonido de disparos y bombas.

Bajo circunstancias tan intensas, Gabriel hizo un gran trabajo con sus comandantes y se le consideró una estrella por su inteligencia y su capacidad para resolver situaciones con rapidez y eficacia.

Tras tres meses de experiencias en el mundo real, y con 10 veces más horas de tiempo tanque de las que los demás habían recibido en el entrenamiento básico, Gabriel y sus compañeros regresaron a reintegrarse a su grupo al sur de Israel, justo cuando concluyó el curso. Al iniciar un entrenamiento de comando de tanques más avanzado, hubo un cambio de comandante y se les asignó servir bajo las órdenes del nuevo oficial, Yuval.

Era un comandante de tanque sumamente habilidoso e inteligente que acababa de ser ascendido a oficial. Pero, al parecer, aún debía forjarse una buena reputación y demostrar su valía, en particular a los ojos de Gabriel.

Yuval tenía un conocimiento extraordinario de la operación de tanques y alardeaba de ello, como para competir contra la destreza de Gabriel en el campo de batalla. Yuval se burlaba públicamente de los esfuerzos de Gabriel y de su equipo porque no lograban encontrar todos los puntos de ruta designados.

En una semana, Gabriel estaba convencido de que era incapaz de comandar el tanque. Durante una típica maniobra, el comandante del tanque debe observar el terreno, hallar al enemigo, comandar al artillero, apuntar, disparar y darle al blanco; todo esto con rapidez y mientras se reciben los disparos del enemigo.

Ocurren cientos de cosas a la vez, y debe procesarlas, priorizar, tomar decisiones y actuar en consecuencia. Para completar con éxito el ejercicio se requiere una concentración intensa y gran agudeza mental.

Son maniobras muy intimidantes porque el oficial al mando se sienta 25 centímetros por encima de la cabeza del comandante del tanque, en un asiento especial atornillado a la parte superior del vehículo.

Los oficiales al mando vigilan todas las decisiones y toman notas constantemente en tabletas que traen sujetas a los muslos. Ahora, Gabriel llevaba a cabo esas maniobras bajo la estricta supervisión de Yuval. En el campo de entrenamiento, Gabriel no sólo tuvo un mal desempeño en una de las maniobras, sino que prácticamente fracasó en todas.

A pesar de haber sido sobresaliente en el salón de clases, cada vez que comandaba un tanque con Yuval en la silla, lo hacía mal. A medida que Yuval se volvía más agresivo al dictar las órdenes, controlaba cada detalle y señalaba cada error, la tensión se incrementaba.

Gabriel se ponía muy nervioso, no podía pensar con claridad y le costaba gran trabajo desempeñarse. El fracaso era tan evidente que Yuval recomendó al comité de expulsión que Gabriel fuera retirado del programa de comando de tanques. El protocolo de expulsión incluía que Gabriel realizara una maniobra bajo la supervisión del comandante de la compañía, Lior, quien era el oficial de más alto rango en el programa.

Gabriel meditó su destino si no aprobaba el entrenamiento de oficial y regresaba al campo de batalla sin más que el rango de soldado. Sus amigos le desearon suerte al enfrentar una de las situaciones más estresantes de su vida. El comandante de la compañía escoltó a Gabriel a su prueba de expulsión, que consistía en realizar una sola maniobra, el ringo, la cual era la más complicada de todas.

En ésta no hay un guión y las condiciones cambian de forma constante e impredecible. Antes de entrar al tanque, el comandante de la compañía le indicó a Gabriel que se detuvieran frente a un modelo de los campos de batalla. Gabriel dejó de sentir que estaba a prueba; sólo estaba aprendiendo y colaborando con Lior para resolver el reto.

Una vez que Lior estuvo sentado en la silla de mando, Gabriel realizó la maniobra más complicada de todas a la perfección. Gabriel continuó el entrenamiento de comando de tanque, realizando las maniobras bajo el mando de otro sargento, con resultados estelares.

Curiosamente, siempre encontraba los puntos de ruta y salía como uno de los mejores de su grupo. Se había convertido en un gran comandante de tanque. Terminó el entrenamiento para ser oficial y se le pidió que fuera ganan, palabra del hebreo que denomina al oficial al mando que entrena y enseña a otros oficiales.

Terminó su servicio en el ejército israelí como oficial comandante, y después hizo carrera en el ámbito de la tecnología, tanto en Israel como en Estados Unidos, donde su desempeño también mejoró y empeoró en varios momentos, al trabajar con líderes similares a Lior y Yuval.

La experiencia militar de Gabriel ejemplifica que un cambio de liderazgo suele conllevar cambios en las capacidades. Gabriel era inteligente y capaz a las órdenes de un líder, pero el miedo lo aturdía al estar bajo el mando de otro.

Y ¿qué hizo Lior para restablecer y expandir su capacidad de razonamiento y sus habilidades para comandar el tanque? Algunos líderes nos hacen mejores y más brillantes.

Extraen lo mejor de nuestra inteligencia. Este libro trata sobre esos líderes, los cuales acceden a la inteligencia de quienes los rodean y la revitalizan. Los llamamos multiplicadores. Este libro demuestra por qué producen genios a su alrededor y hacen a todos más inteligentes y más capaces.

A mí me gusta observar a los genios. Me fascina la inteligencia de los demás. La descubro, la estudio y he aprendido a identificar una variedad de tipos de inteligencia. La empresa Oracle, ese gigante del mundo del software valuado en 22 millones de dólares, era un lugar ideal para observar a los genios.

Durante los 17 años que formé parte del equipo directivo de esa empresa, tuve la fortuna de trabajar al lado de muchos ejecutivos brillantes, los cuales son seleccionados sistemáticamente de entre las mejores compañías y las universidades más reconocidas por su sobresaliente desempeño.

Puesto que me desempeñé como vicepresidenta responsable de la estrategia de desarrollo de talento mundial de la compañía y dirigía la universidad corporativa, trabajé de cerca con ellos y tenía un asiento de primera fila para estudiar su liderazgo.

Desde este lugar de privilegio, comencé a observar cómo usaban su inteligencia de formas diversas, y me intrigó el efecto que tenían en las personas de sus organizaciones. EL PROBLEMA DEL GENIO Parecía que algunos líderes le drenaban la inteligencia y las capacidades a la gente a su alrededor.

Se enfocaban en su propia inteligencia y su determinación por ser las personas más brillantes de la habitación, lo cual tenía un efecto minimizador en los demás. Para verse inteligentes, los demás tenían que verse como unos tontos. Todos hemos estado en este tipo de agujeros negros que producen un vórtice que succiona la energía de todos y de todo a su alrededor.

Al entrar a una sala de juntas, su CI cociente intelectual conjunto disminuía y la duración de la reunión se duplicaba. En diferentes contextos, estos líderes eran asesinos de ideas y destructores de energía. Las ideas de los demás se sofocaban y morían frente a sus ojos, y el flujo de inteligencia se detenía por completo.

Al estar cerca de estos líderes, la inteligencia sólo fluía en un sentido: de ellos hacia los demás. Otros líderes usaban su inteligencia de una forma muy distinta. Hacían uso de ella para amplificar la genialidad y las capacidades de los otros.

La gente se volvía más brillante y capaz en su presencia. Las ideas crecían, se enfrentaban los retos y se resolvían los problemas más graves. Cuando entraban a una sala de juntas, los focos comenzaban a prenderse sobre las cabezas de los demás.

Las ideas volaban a tal velocidad que uno tendría que haber visto la junta de nuevo en cámara lenta para entender lo que ocurría. Esos encuentros eran como sesiones de collage de ideas.

No sólo eran inteligentes, sino que multiplicaban la inteligencia. Quizá ellos entendían que la persona sentada en el ápice de la jerarquía de genialidad no es el genio, sino el que produce genios. TERAPIA POST-ORACLE La idea para escribir este libro surgió de la terapia posterior a Oracle.

Dejar esa empresa fue como bajarse de un tren bala en movimiento para encontrar que el mundo iba en cámara lenta. Esta calma repentina me dio el espacio para reflexionar sobre una pregunta persistente: ¿cómo logran algunos líderes crear inteligencia a su alrededor, mientras otros la disminuyen?

Cuando comencé a capacitar y entrenar ejecutivos, vi que la misma dinámica se gestaba en otras empresas. Algunos líderes parecían propulsar el CI colectivo, mientras otros les succionaban la vitalidad mental a sus empleados. Me encontré trabajando con ejecutivos muy brillantes que luchaban contra su propia tendencia a neutralizar, ya fuera abiertamente o de forma sutil, a la gente a su alrededor.

También trabajé con altos ejecutivos que se esforzaban por hacer un mejor uso de sus recursos. La mayoría de ellos habían desarrollado sus habilidades de liderazgo en tiempos prósperos. Sin embargo, frente a un clima de negocios más austero, se sentían incapaces de resolver problemas a través del simple aumento de recursos.

Necesitaban encontrar formas de aumentar la productividad de la gente con la que ya contaban. Recuerdo una conversación crucial que tuve con un cliente, Dennis Moore, un alto ejecutivo con el CI de un genio.

Es verdad. Ciertos líderes amplifican la inteligencia. Éstos, a quienes hemos decidido llamar multiplicadores, crean una inteligencia colectiva y viral en sus organizaciones. Otros actúan más bien como minimizadores y merman la inteligencia y capacidades fundamentales de la gente que los rodea.

Pero ¿qué es lo que hacen los multiplicadores? Investigar en publicaciones de escuelas de negocios y buscar en internet la respuesta a estas preguntas, así como recursos para mis clientes, no me trajo más que una gran frustración.

Este vacío me hizo inclinarme hacia este fenómeno. Estaba resuelta a encontrar respuestas para los líderes que querían multiplicar la inteligencia dentro de sus organizaciones.

Greg, quien es originario de Londres, había trabajando como consultor de negocios y analista de desarrollo de liderazgo en compañías transnacionales. Es un hombre curioso y de mente tenaz, con una gran pasión por el liderazgo, por lo que su determinación por encontrar las respuestas era equiparable a la mía.

Greg le aportó rigor al análisis y a los debates, e hizo las preguntas clave, y así fuimos anotando nuestros descubrimientos. Él se ha enfocado en enseñar y poner a prueba estas ideas en algunas organizaciones, lo cual me ha permitido enseñar y escribir, y así dar voz a las ideas que he observado y estudiado durante muchos años.

En la larga y peculiar búsqueda de la respuesta, Greg y yo comenzamos a desarrollar un entendimiento profundo del efecto multiplicador. Seleccionamos un grupo de empresas e industrias en las que la inteligencia individual y organizacional es parte de su ventaja competitiva.

Puesto que éstas pueden ascender o caer dependiendo de sus activos de inteligencia, asumimos que el efecto multiplicador estaría muy marcado. Entrevistamos a altos ejecutivos de estas organizaciones y les pedimos que identificaran a dos líderes, uno que encajara dentro de la descripción del multiplicador y otro que fuera un minimizador.

Estudiamos a más de de los líderes resultantes a través de entrevistas y de una valoración cuantitativa de sus prácticas de liderazgo.

En el caso de varios de ellos, dimos seguimiento por medio de un proceso intensivo de entrevistas de ° con miembros antiguos y actuales de sus grupos de trabajo.

A medida que se ampliaba la investigación, incluimos a más líderes de otras compañías e industrias para buscar elementos en común que permearan los sectores empresariales y sin fines de lucro, así como las distintas latitudes. Nuestros viajes de investigación nos llevaron por cuatro continentes y nos permitieron conocer a una gran cantidad de líderes muy diversos.

Logramos conocer muy bien a algunos de ellos, pues los estudiamos a profundidad, al igual que a sus organizaciones. Dos de ellos nos proporcionaron un fuerte contraste entre estos dos estilos de liderazgo.

Ambos trabajaban para la misma compañía y tenían el mismo puesto. Uno tenía el esplendoroso toque del multiplicador, mientras que el otro provocaba el aterrador efecto de un minimizador.

HISTORIA DE DOS JEFES Vikram3 trabajaba como director de ingeniería, bajo el mando de dos jefes de división en Intel. Ambos eran considerados genios y tenían un impacto muy profundo en Vikram. El primero era George Schneer, jefe de una de las divisiones de Intel. JEFE 1: EL TOQUE DE MIDAS George era conocido por administrar exitosamente varias divisiones de Intel.

Cada una de ellas era rentable y crecía bajo su liderazgo. Sin embargo, lo que más lo distinguía era el impacto que tenía en la gente que lo rodeaba. Él me hizo una estrella. Gracias a él, pasé de ser un colaborador individual a ser un director importante.

Al estar con él, me sentía como el tipo más brillante; todos nos sentíamos así. Con él daba el por ciento. George potenciaba la inteligencia de su gente al captarla.

Él no era el centro de atención ni le preocupaba qué tanto brillaba junto a otros. Lo que le importaba era extraer la genialidad y el máximo esfuerzo de cada uno de los miembros de su equipo. Después se hacía a un lado y le daba espacio a su equipo para que encontrara una respuesta.

Por lo regular, las ideas que generaban valían millones. El equipo de George hizo que la empresa lograra un impresionante crecimiento en cuanto a ingresos y alcanzara un margen de ganancias que le permitió a Intel entrar al negocio de los microprocesadores.

JEFE 2: EL ASESINO DE IDEAS Varios años después, Vikram dejó el equipo de George y comenzó a trabajar para otro jefe de división que había diseñado uno de los primeros microprocesadores. Este otro jefe era un científico brillante que había sido ascendido a nivel gerencial para dirigir la planta productora de chips.

Era muy inteligente, desde cualquier ángulo, y dejó su marca en todo y en todos a su alrededor. El problema era que él se encargaba de aportar todas las ideas. Pero la gente se neutralizaba a su lado.

Mataba nuestras ideas. Este jefe tomaba todas las decisiones por sí solo o con ayuda de un solo colaborador. Después se las anunciaba al resto del equipo. Era muy obstinado y se empeñaba en venderles sus ideas a los otros y en convencerlos de que las realizaran al pie de la letra.

Este hombre contrataba a personas inteligentes, las cuales al poco tiempo se daban cuenta de que no tenían permiso de tener ideas propias.

A la larga, renunciaban o amenazaban con hacerlo. Finalmente, Intel contrató a un segundo jefe para que trabajaran juntos y así se contrarrestara el drenaje de inteligencia de la organización. El segundo líder estaba tan absorto en su propia inteligencia que neutralizaba a los otros y dispersaba la inteligencia y capacidades cruciales de la organización.

George, por el contrario, sacaba a relucir la genialidad de los demás y creaba una inteligencia viral y colectiva dentro de su equipo. Uno era un genio; el otro, un productor de genios.

Lo importante no es cuánto sabes. Lo que importa es qué tanto puedes acceder a lo que los demás saben. No se trata sólo de qué tan inteligentes son los miembros de tu equipo, sino de qué tanto puedes extrapolar esa inteligencia y ponerla a trabajar.

Todos hemos conocido a líderes de ambos tipos. Todos a su alrededor se sienten más brillantes y capaces. Tal vez no los vuelvan genios en el sentido estricto del término, pero los multiplicadores evocan la inteligencia única de cada individuo y crean una atmósfera de genialidad: innovación, esfuerzo productivo e inteligencia colectiva.

Al estudiar a los multiplicadores y a los minimizadores, descubrimos que, en el nivel básico, obtienen resultados radicalmente dispares de su gente, manejan una lógica y suposiciones distintas sobre la inteligencia de los demás, y son en realidad muy pocas las cosas que hacen de forma diferente.

Examinemos primero el impacto de los multiplicadores; por qué la gente a su alrededor se vuelve más brillante y capaz, y obtienen el doble a partir de sus recursos, en comparación con los minimizadores. Puesto que los multiplicadores son líderes que ven más allá de su propia genialidad y dirigen sus esfuerzos a extraer y extender la genialidad de los demás, obtienen más de su gente.

Y no es sólo un poco más, sino considerablemente más. Comencemos por examinar la forma en que influyen en la gente que trabaja a su alrededor.

Extraer la inteligencia Los multiplicadores extraen todas las capacidades de los otros. En las entrevistas, la gente nos dijo que los multiplicadores sacan mucho más de ellos que los minimizadores.

Le pedimos a cada persona que señalara el porcentaje de capacidad que un minimizador obtenía de ellos. Por lo regular, las cifras iban de 20 a 50 por ciento. Cuando les pedimos que señalaran el porcentaje de capacidad que un multiplicador extraía, las cifras por lo regular iban de 70 a por ciento.

Eso representa casi el doble, o el efecto x2. Tras concluir la investigación formal, continuamos planteando esta pregunta en talleres y frente a equipos de ejecutivos. Les pedíamos que reflexionaran sobre si sus exjefes habían sido multiplicadores o minimizadores.

En todas las industrias, y tanto en el sector privado como en el público, así como entre las organizaciones sin fines de lucro, seguimos encontrando que los multiplicadores obtienen al menos el doble de la gente con la que trabajan.

El motivo de esta diferencia es que cuando la gente trabaja con multiplicadores, no se guarda nada. Ofrecen lo mejor de su pensamiento, creatividad e ideas.

Dan más de lo que sus trabajos les exigen e incluso ofrecen voluntariamente su esfuerzo, energía y recursos ilimitados. Asimismo, buscan de manera activa otras formas más valiosas de contribución.

Extender la inteligencia Los multiplicadores no sólo extraen las capacidades y la inteligencia de la gente, sino que lo hacen de formas que la incrementan y la extienden.

Greg puso esta cuestión sobre la mesa y sugirió que este patrón era relevante. Comenzamos a preguntarnos ¿por qué la gente insiste en que los multiplicadores de inteligencia obtienen de ellos más de lo que en realidad tenían? Nuestra investigación confirmó que los multiplicadores no sólo pueden acceder a la capacidad actual de la gente, sino que son capaces de desarrollarla.

Obtienen más de lo que la gente sabía que podía dar. Las personas afirmaban que, de hecho, se volvían más brillantes al estar cerca de multiplicadores. La implicación es, entonces, que la inteligencia misma se puede incrementar. Esta idea clave ha sido corroborada por investigaciones recientes en el campo de la naturaleza extensible de la inteligencia.

Los niños a los que se les da el mismo conjunto de rompecabezas, pero se les alaba por su buen trabajo, incrementan su capacidad de razonamiento y resolución de problemas.

Cuando se les reconoce el esfuerzo de pensar, se gesta en ellos la convicción, que luego se hacía realidad, de que la inteligencia aumenta. Al ser adoptados por familias de clase media alta, el de los niños pobres aumenta entre 12 y 18 puntos.

El CI promedio de alguien en equivaldría hoy en día apenas a un 73 de la prueba actual de CI. Este efecto x2 es resultado de la increíble propulsión que logran dar los multiplicadores a los recursos con los que cuentan.

Al extrapolar el efecto multiplicador x2 a la organización entera, se hace evidente su relevancia estratégica.

Dicho en pocas palabras, la propulsión de recursos genera ventaja competitiva. PROPULSIÓN DE RECURSOS Cuando Tim Cook, CCO director comercial de Apple Inc. Era algo que todos esperaban, pero les sorprendió que les pidiera lograr este crecimiento sin aumentar la plantilla.

El ejecutivo de ventas argumentó durante la junta que creía que era posible alcanzar los ingresos meta, pero sólo con una mayor plantilla. Sugirió que siguieran un modelo lineal comprobado de crecimiento con un incremento gradual de la fuerza de trabajo, e insistió en que todo mundo sabe que más ingresos implican que se necesita una plantilla más grande.

Los dos ejecutivos discutieron por meses, sin llegar a un acuerdo entre sus respectivas lógicas. El ejecutivo de ventas hablaba en términos de adición es decir, a mayores recursos, mayor crecimiento.

El COO director o jefe de operaciones hablaba el lenguaje de la multiplicación es decir, mayor crecimiento por mejor uso de los recursos existentes. La lógica de la adición Es la lógica dominante dentro de la planeación empresarial: se deben agregar recursos cuando hay nuevas exigencias.

Los altos ejecutivos exigen mayores resultados y los líderes operacionales que siguen en la jerarquía exigen una mayor plantilla. Ni los unos ni los otros quedan satisfechos. Los líderes de operaciones que se aferran a la lógica de la distribución y adición de recursos, argumentan que: 1.

Nuestra gente trabaja de más. Los mejores son los que han sido más explotados. Por tanto, alcanzar una meta más grande requiere que haya más recursos. Ésta es la lógica de la adición. Al parecer es convincente, pero lo más importante es que ignora la oportunidad de propulsar con mayor fuerza los recursos existentes.

Esta lógica crea un escenario en el que la gente es sobreexplotada e infrautilizada. Apoyar la distribución de recursos sin prestar atención a la propulsión de los mismos representa fuertes gastos para la empresa. Gary Hamel y C. Por lo regular, los niños se llenan el plato de comida, pero dejan buena parte de ella.

Juegan con ella y la pasan de un lado a otro del plato, y al final se desperdicia. Al igual que ellos, los minimizadores tienen ansias de hacerse de recursos, e incluso pueden sacar adelante la tarea, pero mucha gente es infrautilizada y su capacidad se desperdicia.

Revisemos los costos de un alto ejecutivo de desarrollo de producto dentro de una empresa tecnológica. El minimizador costoso. Jasper Wallis9 era un tipo elocuente. Era brillante y podía expresar una visión convincente de sus productos y sus beneficios transformacionales para los clientes.

Jasper también tenía destreza para moverse en el ámbito de la política. El problema es que su organización no podía llevar a cabo su visión porque estaba atorada en un círculo permanente que giraba en torno a él. Jasper era el estratega y el de las ideas.

Sin embargo, su cerebro trabajaba muy rápido y producía más ideas de las que su organización podía ejecutar. Una vez por semana al menos, lanzaba una nueva estrategia o una nueva iniciativa. Todos se apresuraban, se lanzaban pases largos y rezaban porque el receptor los cachara, lograban un cierto proceso durante los días siguientes, y a la larga perdían tracción cuando se les asignaba una nueva meta a la siguiente semana.

Este líder estaba tan enfrascado en los detalles que se volvió un cuello de botella para su organización. Trabajaba extremadamente duro, pero su organización avanzaba muy despacio. Su necesidad de controlar hasta lo más mínimo limitaba las contribuciones del resto de la organización.

La necesidad de ponerle su sello personal a todo implicaba un desperdicio de recursos y que su división, conformada por 1 empleados, operara a la mitad de su capacidad.

El modus operandi de Jasper era competir por recursos con una de las divisiones más grandes de la compañía que producía tecnología similar. Su meta principal era superar en tamaño a la otra división.

Comenzó a contratar gente a un ritmo insostenible y creó su propia infraestructura interna y staff, los cuales eran redundantes por ya existir en la otra división. Incluso convenció a la empresa de construir una torre de oficinas sólo para su equipo.

Al final del día, la realidad lo alcanzó. Era evidente que sus productos eran excesivos y que estaban perdiendo su cuota de mercado. Cuando se calculó el rendimiento real de las inversiones, lo quitaron del cargo y su división pasó a formar parte del otro grupo de producto.

La infraestructura duplicada fue eliminada a la larga, pero ya se habían desperdiciado muchos millones de dólares y habían perdido muchas oportunidades comerciales. Los minimizadores implican costos altos. La lógica de la multiplicación Ya hemos analizado la lógica de la adición y las ineficiencias de recursos que conlleva.

Una mejor propulsión y uso de recursos a nivel organizacional requiere adoptar una nueva lógica empresarial. Esta nueva lógica es la de la multiplicación. En vez de lograr un crecimiento lineal a través de la adición de recursos, se pueden extraer de forma más eficiente las capacidades de la gente y ver al crecimiento dispararse.

Los líderes que siguen la lógica de la multiplicación creen que: 1. La mayoría de la gente al interior de las organizaciones está infrautilizada. Todas las capacidades pueden ser propulsadas por medio de un liderazgo adecuado.

Por tanto, la inteligencia y las capacidades pueden multiplicarse sin que eso implique una mayor inversión. Por ejemplo, cuando Apple Inc.

necesitó lograr un crecimiento rápido con los recursos disponibles dentro de una división, no incrementaron la fuerza de ventas. En vez de eso, reunieron a los jugadores clave de las distintas funciones de trabajo, se tomaron una semana para estudiar el problema y en equipo desarrollaron una solución.

Cambiaron el modelo de ventas para utilizar los centros de competencia y propulsar de mejor forma a sus mejores vendedores y expertos industriales dentro del ciclo de ventas. Lograron un crecimiento año con año que duplicaba las cifras prácticamente sin incrementar los recursos. com, una empresa de software con valor de mil millones de dólares que ha sido pionera en ofrecer el software como servicio, ha estado realizando este cambio de la lógica de la adición a aquella de la multiplicación.

Para captar más clientes y enfrentar nuevas exigencias, contrataron a los mejores técnicos y empresarios a su alcance y los desplegaban en las distintas tareas. Sin embargo, cuando el mercado entró en un periodo de tensión, la empresa se vio obligada a desarrollar una nueva estrategia de liderazgo: obtener una mayor productividad con los recursos disponibles.

Era imposible continuar usando las nociones anticuadas de uso de recursos. Comenzó a preparar líderes que pudieran multiplicar la inteligencia y las capacidades de la gente a su alrededor, y así incrementar la capacidad intelectual de la organización para enfrentar las demandas de crecimiento.

Los multiplicadores no necesariamente obtienen más por menos. Obtienen más usando más: más inteligencia y capacidad de los demás. Puesto que estos multiplicadores logran hacer que los recursos sean más eficientes, se posicionan en lugares competitivos fuertes frente a las empresas que aún están estancadas en la lógica de la adición.

Este libro ataca las raíces de esta lógica anticuada. Para ello, volveremos a la pregunta de cómo logran los multiplicadores acceder a la inteligencia y obtener tanto de la gente. Según nuestras investigaciones, la respuesta se halla en la mentalidad y en las cinco disciplinas del multiplicador.

La mente del minimizador. La visión del minimizador sobre la inteligencia está basada en el elitismo y la escasez. Los minimizadores parecen creer que la gente realmente inteligente es una especie rara y que yo soy una de las pocas personas realmente inteligentes.

Entonces concluyen que los demás no podrán descifrar las cosas sin mí. Este alto ejecutivo dirigía una empresa de tecnología con más de 4 trabajadores del conocimiento altamente preparados. La mayoría de ellos habían egresado de las mejores universidades del mundo.

Entré a una de sus juntas de trabajo en la cual había 20 miembros del equipo directivo buscando soluciones a un grave problema para introducir un producto al mercado. Al salir de la junta, reflexionamos sobre la conversación y las decisiones tomadas.

No era creíble. De los veinte miembros del equipo directivo que representaba a una división de 4 personas, creía que sólo dos tenían algo qué ofrecer.

Mientras caminábamos por el pasillo, pasamos por filas y filas de cubículos y oficinas ocupadas por sus empleados. Al verla con nuevos ojos, esta extensión de repente me parecía una gigantesca tierra baldía intelectual. Deseaba hacer una declaración pública y decirles que podían irse a casa pues el director no creía que tenían algo qué ofrecer.

Además de suponer que la inteligencia es un bien escaso, los minimizadores consideran que la inteligencia es estática y que no cambia con el tiempo o por las circunstancias.

Nuestra investigación demostró que los minimizadores la ven como algo básico sobre las personas que no puede cambiar en gran medida. En el mundo de los minimizadores, ¡la gente inteligente no toma vacaciones! Como podrás imaginar, el ejecutivo aquí descrito trabajaba al día. Quizá te preguntarás cómo operarías si, en el fondo, tuvieras estas creencias.

Probablemente le dirías a la gente qué hacer, tomarías todas las decisiones importantes e irías al rescate de las situaciones cuando alguien más pareciera no estar dando el ancho. Al final, casi siempre tendrías la razón, pues tus propias suposiciones te obligarían a operar de una forma que promueve la subordinación y la dependencia.

La mente del multiplicador. Los multiplicadores tienen suposiciones muy distintas. Ellos tienen una visión amplia de la inteligencia de quienes los rodean. Si los minimizadores ven el mundo intelectual en blanco y negro, los multiplicadores lo ven en tecnicolor.

No ven un mundo en el que sólo unos cuantos merecen pensar, sino que saben que la inteligencia está en constante desarrollo. Piensan como una directiva que entrevistamos, quien saca lo mejor de los miembros de su equipo al preguntarse ¿cómo es la inteligencia de esta persona?

Al responder esta pregunta, encuentra las capacidades coloridas que suelen estar ocultas bajo la superficie. En vez de simplemente descartar a alguien por su aparente falta de valía, es capaz de preguntarse ¿cómo puede desarrollar e incrementar sus capacidades?

Luego le asigna una tarea que logra hacer crecer al individuo y aportar a los intereses de la organización. Estos multiplicadores observan las oportunidades y retos complejos que flotan a su alrededor y suponen que hay gente inteligente en todas partes que puede descifrarlos y desarrollar su inteligencia en el proceso.

Por tanto, concluyen que su trabajo es reunir a la gente adecuada en un ambiente que libera su potencial intelectual y luego hacerse a un lado. En los momentos más difíciles, confiarías en la gente, le pondrías retos difíciles y le darías espacio para cumplir con sus responsabilidades.

Accederías a su inteligencia de tal modo que la harías más inteligente. administrar el Usar Desarrollar talento? enfrentar los Culpar Explorar errores? marcar la pauta? Dar órdenes Retar ¿ tomar Decidir Consultar decisiones?

alcanzar los Controlar Apoyar objetivos? Es esencial descifrar y entender estas suposiciones centrales porque, en pocas palabras, el comportamiento está motivado por las suposiciones. Si alguien quiere guiar como multiplicador, no puede sólo imitar las prácticas del multiplicador.

Un multiplicador en potencia debe empezar por pensar como multiplicador. Después de haber observado y capacitado ejecutivos durante 20 años, he notado que las suposiciones de los líderes afectan su forma de dirigir. Cuando alguien comienza por analizar y mejorar sus propias suposiciones centrales, le es más fácil adoptar auténticamente las cinco disciplinas del multiplicador.

Al estudiar la información obtenida de líderes, descubrimos que hay varias áreas en las que tanto el multiplicador como el minimizador hacen lo mismo. Ambos están motivados por la clientela. Ambos tienen visión empresarial y conocimiento comercial.

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